Giuseppe Pezzarossi: Di chi è l’impresa cooperativa ? Questo è il nodo da sciogliere.

 

 

 

1. L’impressione generata dalle recenti traumatiche vicende  che riguardano la cooperazione è molto forte. Essa non può che lasciare un segno pesante. E penso sia illusorio sottovalutarne le conseguenze pensando di circoscriverne il significato. Credo al contrario che essa agisca nel profondo nella percezione dell’opinione pubblica andando a colpire uno dei fattori di cui la forma di impresa cooperativa  ha bisogno più di altre per la propria legittimazione: la fiducia, la credibilità.

Lo sfregio portato è grande. Si assommano entrambe i fenomeni negativi venuti agli occhi dell’opinione pubblica. Non solo il devastante coinvolgimento del nome cooperativo nel malaffare : da  Mafia capitale agli affari camorristici in Campania, ma anche, ed è in un certo senso fenomeno anche più impattante, il manifestarsi di molteplici crisi aziendali, col crollo sistemico di colossi cooperativi in terre di storico insediamento, fatto assolutamente impensabile qualche anno fa. Al di là di una valutazione approfondita sulle cause di questo crollo – e certo è che la crisi economica c’è -è il fatto in sé che è gravido di effetti laceranti.

Se passa, nel quadro della generalizzata sfiducia  che di questi tempi domina l’opinione pubblica , la percezione  che la cooperazione è uguale a tutto il resto del mondo, anche nel rapporto col malaffare e nella malagestione,  e se passa che anzi, per la sua vicinanza alla politica, essa è peggiore, ciò che entra in causa è la stessa legittimazione ad esistere.

Siamo io credo quindi ad un  punto cruciale, di non ritorno, se non vengono risposte all’altezza del trauma profondo che si è verificato. Non si può quindi che concordare con quanto chiede Turci nella sua intervista a Inchiesta e con lui Paolo Pombeni (Il mulino, 3/15, Cooperazione e politica, un nodo da sciogliere ), cioè che si apra un dibattito pubblico all’altezza dei problemi.

Un dibattito cioè non paludato, non perimetrato, col concorso di molte e differenti voci. Esso non potrebbe che aiutare la cooperazione. Più puntualmente: una risposta che pretenda di restituire credibilità piena al progetto cooperativo deve misurarsi con le criticità dell’esperienza svolta, cogliere i caratteri strutturali causa dei processi degenerativi, individuare le condizioni di una nuova ragion d’essere in coerenza con i valori fondanti .

E’ quindi una risposta che non si può limitare semplicemente a rivendicare che una grande parte della cooperazione è sana (ed è certo vero che c’è una grande parte sana e in essa ci sono tante iniziative encomiabili). Né si tratta semplicemente di additare le mele marce o accontentarsi di misure di aggiustamento : contrasto alla personalizzazione nella guida delle imprese, contrasto alle false cooperative – misure di per se sacrosante, ma non sufficienti a rispondere agli interrogativi di fondo e a ricostruire nuove condizioni di rilancio. A meno che non si voglia optare per una strategia di galleggiamento, confessando a mezza voce che tanto non c’è più nulla da fare.

 

 

2. Questa riflessione tuttavia non può che prendere le mosse dalla esplicitazione di un interrogativo ancor più a monte. Interrogativo che ovviamente prescinde da quanto sta accadendo, dalle manifestazioni degenerative sotto i nostri occhi. Esso riguarda la possibilità  che si possa credibilmente  immaginare un nuovo progetto cooperativo. E cioè la convinzione che l’esperienza cooperativa ha ancora un senso nelle condizioni presenti, che non è da archiviare o da mettere in soffitta.

Mi limito a proporre due considerazioni  di semplice buonsenso. La prima  è forse più generica. Il lavoro associato e cioè quella condizione per cui un certo gruppo di persone si mette insieme per svolgere una comune attività, secondo un principio di ripartizione del potere paritaria tra gli associati (una testa un voto), con un potenziale di democrazia più alto che in altre forme di impresa; una forma di impresa nella quale al centro sta il lavoro e non il capitale; che non storna gli utili, che costituisce il patrimonio indivisibile dell’impresa e dà così continuità e intergenerazionalità alla stessa, può costituire tuttora un modello preferibile?

A meno che non si voglia al contrario cedere alla visione per cui esiste un unico modello possibile, quello di impronta capitalistica, io penso si debba rispondere di sì.  Penso che non si debba rinunciare a immaginare credibile la previsione costituzionale che ipotizza un pluralismo delle forme di impresa e un maggior favore verso quelle che incorporano valori sociali più alti

L’altra considerazione è più ancorata all’esperienza e alla realtà fattuale  passata ed presente. Rivolgendo lo sguardo anche solo al secondo dopoguerra in terre cooperative: ma non era questo del lavoro associato cooperativo la risposta che veniva data con successo alla grande disoccupazione di quegli anni di ricostruzione? E oggi non ci sono schiere di  giovani disoccupati o inoccupati ? E’ certo che le condizioni del lavoro oggi soffrono della grande pressione sui diritti,  ma questo non impedirebbe di mettere in campo un’esperienza vasta di lavoro associato cooperativo con l’obiettivo di garantire condizioni migliori rispetto alle sterminate forme di sfruttamento giovanile. Ci sarebbe lo spazio per provare a dare nuovo senso alla scelta cooperativa .

 

3. Quali sono dunque i nodi profondi riguardanti il modo concreto in cui si è sviluppata l’esperienza con cui si deve confrontare seriamente uno sforzo che voglia veramente rilanciare il progetto cooperativo?

L’intervista di Lanfranco Turci mi pare tracciare con compiutezza il complesso dei fenomeni che hanno riguardato il mondo cooperativo Lega  dal dopoguerra ad oggi, la traiettoria storica delle cooperative  indicandone i  passaggi critici, con particolare riferimento alle grandi imprese, la trasformazione che ha allontanato dall’impronta originaria. Un allontanamento frutto della combinazione  tra  crescita dimensionale delle imprese e il graduale venir meno del ruolo esterno dei Partiti  connotanti l’identità politico-culturale – “soci di riferimento” o tutor.

Con il conseguente sempre più marcato distacco tra base sociale e vertici / manager e con l’affermarsi della teoria della centralità dell’impresa  a scapito della struttura politico sindacale. La crescente autoreferenzialità di gruppi dirigenti di impresa. Le scelte critiche nel periodo di tangentopoli, nel contesto di una cooperativa ormai privata di una autentica dialettica soci–vertice.

Di differente impronta è la lettura che offre Paolo Pombeni nell’articolo sopra citato. Al centro della sua riflessione la relazione tra cooperazione e politica, la quale, se in una fase originaria, generativa della stessa cooperazione, giustificava il favore del soggetto pubblico verso l’impresa cooperativa per la sua positiva distintività strutturale, costituzionalmente riconosciuta, per il quadro di “moralità sociale” che la caratterizzava, per la sua capacità di arricchire la cittadinanza, nel corso del tempo con la crescita dimensionale delle grandi cooperative e con il loro farsi istituzione che si autoalimenta rispetto al vincolo associativo, con la perdita della verginità di “azienda di tipo diverso”perdeva la sua ragion d’essere. Per giungere ora al manifestarsi di processi degenerativi, nella relazione  tra politica e cooperazione, con l’emergere di ingiustificati favori verso quanto si copre sotto il “brand” cooperativo.

Entrambe questi contributi, come peraltro altri, seppur da angolature diverse, sono ad indicare quel fenomeno che, io ritengo, costituisca la questione di fondo se si vuole cogliere il punto vero di quanto accaduto. Il filo rosso che può consentire di interpretare in un’univoca visione i processi critici e degenerativi  E cioè la perdita, lo svuotamento nel corso del tempo, in particolare in relazione con la crescita dimensionale dell’impresa cooperativa, di quello che dovrebbe essere uno dei caratteri fondativi di tale impresa: cioè la natura democratica e partecipata della decisione, implicita nel principio una testa un voto.

Senza idealizzare situazioni del passato e con particolare riferimento alle piccole dimensioni originarie non c’è dubbio che il livello di coinvolgimento dei soci, la loro partecipazione ai processi decisionali, la loro vicinanza alla sede di decisione era certamente superiore. C’era se non altro una diretta condivisione e informazione, anche vicinanza e integrazione rispetto  al cosiddetto tutor politico, alla comunità identitaria e di appartenenza.

Superata quella fase storica e intrapresa la strada dell’ingigantimento dimensionale, preso atto dell’indebolirsi e poi dello scemare della funzione dei partiti-tutor si pone il problema di identificare la effettiva proprietà cooperativa. Se rappresentiamo con onestà intellettuale i meccanismi effettivamente operanti nella cooperativa di grandi dimensioni, se ne vediamo le logiche cooptative  e conservative interne, se non  sosteniamo l’assioma più soci più democrazia, il quesito non porta ad altro che a riconoscere una sempre maggiore e incontrastata dominanza dei gruppi dirigenti, del management.

Qui sta la questione. E  tutto è affidato alla buona condotta e intenzione dei gruppi dirigenti, ma non c’è dubbio che in tale condizione costituisca un aspetto rilevante il fatto che questi gruppi e i singoli non rispondano che a se stessi o al gruppo. Nell’impresa d’impronta padronale o manageriale il padrone o chi rappresenta l’azionista e suoi interessi svolge il suo ruolo, ma in un quadro di assenza delle figura padronale  o del socio o della comunità esterna  le cose sono ben differenti e la possibilità che prendano piede modalità non virtuose sta nell’ordine delle cose. Che le  criticità aziendali restino nell’opacità, che il demerito non sia sanzionato, che si affermino meccanismi di personalizzazione nella gestione.

Turci faceva riferimento al dilemma del cooperatore ai tempi di tangentopoli; certo è che il contesto di un’impresa cooperativa ricca di vita partecipativa avrebbe potuto consentire di affrontare la questione diversamente. Un argine probabilmente sarebbe stato posto. Per lo meno rispetto a soglie invalicabili.

Così come dinamiche partecipative effettive non possono che essere di supporto, nella trasparenza gestionale, alle scelte manageriali corrette. Questo dunque, di chi è la cooperativa,  a chi risponde chi prende le decisioni, mi pare il punto centrale.

Nell’intervista a Turci ci si chiede: chi decide oggi la successione nelle grandi cooperative, che è un po’ come chiedersi chi decide gli assetti e cioè  di chi è la cooperativa.

Pombeni avanza un’ipotesi: probabilmente non c’è che andare verso la trasformazione delle grandi cooperative in Public company.

E’ un’ipotesi che implica un giudizio e cioè che per le grandi cooperative non c’è la strada di un recupero di democrazia interna e che solo se si è piccoli si può essere cooperativi. Passaggi cruciali sono dunque all’orizzonte per il mondo cooperativo. In un quadro in movimento.

E in questo scenario anche l’interlocutore “politica”, richiamato nell’articolo di Pombeni, può giocare ruoli. Allora  l’interrogativo su di chi è la cooperazione e l’impresa cooperativa richiede che si avvii una risposta adeguata. Nell’intervista a Turci, che contiene diverse suggestioni, emergono indicazioni nella direzione di una possibile riattivazione di un percorso partecipativo e democratico, nel quale un ruolo importante spetta alla azione sindacale.

Ma appare cruciale un ripensamento radicale delle forme attraverso cui è garantita l’espressione del potere della base sociale nell’insieme dell’esperienza cooperativa.

Un pensiero riguardante nuove modalità, nuovi strumenti, nuovi modelli di governance sia per le imprese che per il sistema. Non è certo facile. Ma quali altre strade?

 

4.Voglio concludere questo contributo indicando una concreta esperienza il cui significato sta pienamente all’interno dei quesiti sin qui posti. E’ l’esperienza di una rilevantissima realtà cooperativa spagnola  la cui storia e realtà sembra smentire l’assioma che prevede incompatibilità tra grandi dimensioni e partecipazione della base sociale e, ancor più significativamente, smentisce che la democrazia interna non si possa coniugare con la competitività aziendale. Nella pluridecennale evoluzione di questa cooperativa  ciò che colpisce è la ricerca e l’individuazione di soluzioni, anche attraverso conflitti e tensioni, che rispettino il caratteristiche distintive dell’esperienza cooperativa: il valore del lavoro e la partecipazione attiva della base sociale

Si coglie un percorso nel quale convive una tensione alla piena realizzazione imprenditoriale e competitiva – un grande presidente disse:”le cooperative devono sopravvivere come imprese se vogliono sopravvivere come cooperative”- con il perseguimento dei valori originari di una cooperativa.

Va innanzitutto precisato che non stiamo parlando di un’esperienza imprenditoriale secondaria. Mondragon, o meglio MCC, è il settimo gruppo industriale della Spagna e il primo gruppo industriale cooperativo su scala globale. E’ sostanzialmente una conglomerata prevalentemente industriale- ma opera anche nella formazione, nei servizi e nella distribuzione-. Internazionalizzata, ma non per delocalizzazione. Nel 2012 contava 84000 lavoratori, dei quali 27000 nei Paesi Baschi  in 111 cooperative. Fondata 60 anni or sono. Queste informazioni sono tratte dal rimarchevole lavoro di Dario Di Giulio Cesare (“Mondragon: come far convivere successo economico e valori cooperativi” Euricse., 2012).

Provo a rendere in modo schematico gli elementi caratterizzanti dell’esperienza Mondragon, in coerenza con i temi sin qui trattati.

a – Una attiva propensione a rendere viva ed effettiva la presenza del socio e a diffondere in tutto il gruppo la forma societaria cooperativa.

La crescita del gruppo non è avvenuta per incorporazioni. Alla base restano cooperative con soci lavoratori che non possono superare certi limiti dimensionali ( si preferisce una logica di frazionamento) per assicurare la praticabilità di una certa partecipazione. Ogni realtà emanazione di Mondragon in territorio spagnolo prende la forma di cooperativa con i propri soci lavoratori. Si pensi che l’Università di Mondragon è composta di quattro facoltà, ciascuna delle quali è essa stessa una cooperativa. Si studiano modalità per estendere la forma cooperativa, e quindi la partecipazione dal basso, alle realtà acquisite e alle società estere. Questa “propensione” si traduce anche nella scelte di governance.

b – La governance e il sistema Mondragon.

Non c’è teorizzazione della centralità della singola impresa cooperativa. Nel “modello”Mondragon prevale il sistema, il gruppo. Ogni impresa sceglie liberamente se aderire al gruppo, ma se aderisce oltre a ricevere tutti i supporti allo sviluppo aziendale cede sovranità e accetta un coordinamento strategico. Esiste una forte solidarietà intercooperativa. Esiste un fondo comune. Al  fine di garantire controlli dal basso e quindi di rafforzare quella “propensione”alla valorizzazione del socio è praticata per statuto una articolazione di organi sociali assegnando specifiche funzioni di controllo nelle cooperative singole al Consiglio Sociale e a livello dell’intero gruppo al Congresso. Gli stipendi dei dirigenti sono per scelta esplicita (“solidarietà retributiva”) calmierati rispetto al mercato. E’ praticata una forte tutela dell’occupazione dei soci dipendenti

Occorre rimarcare una caratteristica specifica rilevante dell’esperienza di Mondragon. Essa si è svolta e si svolge in una realtà – il Paese Basco – con una forte caratterizzazione etnica e quindi identitaria. Il “tutor”comunità di riferimento è evidentemente molto forte. Ciò tuttavia non sottrae nulla alle soluzioni originali, volte a garantire elevati livelli di partecipazione anche attraverso il conflitto/confronto, che l’esperienza Mondragon presenta.

Mi pare che la più rilevante indicazione che si può trarre da questa esperienza  è che non è vero o non è necessariamente vero che nella grande dimensione  non è salvaguardabile la distintività democratica della forma cooperativa.E che anzi in questo caso un di più di democrazia interna non contrasta anzi supporta il conseguimento del successo competitivo aziendale.

E’ una suggestione per ripensare modelli di governance del sistema cooperativo, forme e strumenti nuovi per una ripresa del ruolo della base sociale.

 

Giuseppe Pezzarossi, dopo precedenti esperienze politiche e di amministratore pubblico è stato funzionario e dirigente cooperativo fino al 2005 e successivamente direttore di Ifoa.

 

 

 

 

 

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