Fasano, Rizziato: è ancora attuale il modello di Adriano Olivetti?

Michele Fasano | 10 aprile 2012 | Comments (0)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DIBATTITO SU ADRIANO OLIVETTI

Di fronte ai trionfi internazionali del modello Marchionne è importante iniziare questo dibattito. Intervengono Michele Fasano regista del film documentario In me non c’è che futuro. Ritratto di Adriano Olivetti (Sattva Films, libro e DVD,  2011) Erica Rizziato del CNR Ceris

 

1. Michele Fasano: La saggezza del modello olivettiano

«Nella millenaria civiltà della terra, il contadino guardando le stelle, poteva vedere Iddio, perché la terra, l’aria, l’acqua, esprimono in continuità uno slancio vitale… Per questo il mondo moderno, avendo rinchiuso l’uomo negli uffici, nelle fabbriche, vivendo nelle città tra l’asfalto delle strade e l’elevarsi delle gru e il rumore dei motori e il disordinato intrecciarsi dei veicoli, rassomiglia un poco ad una vasta, dinamica, assordante, ostile prigione dalla quale bisognerà, presto o tardi, evadere…» Adriano Olivetti, Città dell’Uomo

Nella fabbrica organizzata secondo le idee di Adriano Olivetti il lavoratore non era concepito come mera manualità esecutiva, ma incarnava il ruolo prezioso di terminale nervoso ultimo di un organismo cognitivo plurale: la comunità di fabbrica.

Questo per dire subito che la complessa realtà di attenzioni alla persona che fanno di quella vicenda industriale qualcosa di oramai proverbiale e talvolta mitologico (affine al mondo dell’utopia, se non a quello del sogno, a sentire i detrattori) non era esito solo di una vocazione all’umano, in Adriano Olivetti certo spiccata, quanto piuttosto di un differente e più inciso principio di realtà.

Per essere all’altezza del ruolo richiesto nell’ambito della rete cognitiva che la comunità di fabbrica costituiva, occorreva che i collaboratori (non più dipendenti) fossero in primo luogo competenti, ma anche e necessariamente motivati, consapevoli del processo in cui erano inseriti e riconoscenti per il fatto di farne parte. Occorreva cioè stimolare le motivazioni più profonde e autentiche dell’essere umano per farne entrare in tensione le facoltà cognitive: capacità di attenzione, d’analisi, di sintesi, di critica, di comunicazione.

Dal momento che i collaboratori della fabbrica di Adriano Olivetti erano riconoscenti, erano anche potentemente motivati. Ma perché erano riconoscenti?

Nel concetto di “comunità concreta”, come Adriano concepiva la fabbrica, l’aggettivo “concreta” fa la differenza. I collaboratori non venivano indottrinati ad aderire agli scopi dell’azienda in nome di un bene superiore, spesso futuro, che li avrebbe toccati molto indirettamente nello spazio o nel tempo, restando in realtà vittime di un ricatto occupazionale.

Il collaboratore della Olivetti di Adriano viveva un ambiente pedagogico meditato, che lo faceva sentire soggetto partecipe o, almeno, destinatario di tale opportunità, avendo tutto il tempo di maturarne la consapevolezza e i comportamenti più idonei agli scopi condivisi. Tale ambiente favoriva quella progressiva evoluzione personale che si rivelava necessaria sia alla vita del soggetto che, allo stesso tempo, alla comunità creativa e alla produzione. Il collaboratore della fabbrica di Adriano Olivetti era riconoscente perché riconosciuto come persona. Comprendeva che solo in un contesto di quel tipo, che superava gli spazi della fabbrica fino a includere l’ambiente urbano e naturale che la circondava, egli avrebbe potuto sperare di restare tal quale aveva preso coscienza  di essere, vale a dire capace di evoluzione spirituale e materiale al contempo, in cammino per la propria auto-realizzazione, fondata sul piano materiale, esperita quotidianamente.

Lo scoprirsi Persona, fin nelle più minute implicazioni pratiche del giorno di lavoro e dell’abitare, costituiva una presa di coscienza tramite esperienza: evoluzione qualitativa e quantitativa allo stesso tempo della presa di coscienza di classe, la quale non veniva sostituita, ma ampliata per dimensione in ampiezza e profondità.

La coscienza di classe, troppo spesso un ideologico concetto di appartenenza, assunto in buona fede e in modo dogmatico in un contesto di scontro frontale, sacrificando (in modo eroico) parte della propria sensibilità in nome di un altro e contrapposto bene superiore (ancora una volta futuro) che avrebbe riguardato di nuovo solo molto indirettamente (nello spazio o nel tempo) il soggetto maturato, era funzionale alla lotta di classe, ad una mentalità di guerra volta alla soluzione di ogni contraddizione nella finale vittoria rivoluzionaria. In fin dei conti un altro mito gerarchico e militarista dopo quello, analogo e opposto, di radice padronale, che insieme determinavano un’ellissi di feedback patologica irrisolvibile.

La politica industriale come dialettica di rapporti di forza poteva condurre nel migliore dei casi a dei “compromessi”, semplificazioni tattiche e astratte delle idee in gioco, insoddisfacenti per entrambe le controparti e alla lunga dannose per tutti. Adriano Olivetti cercava invece “sintesi creative”, esito di una concezione dialogica (non dialettica) delle relazioni industriali (e della politica in generale), in una pratica istituzionalizzata del dialogo, fino al punto di finanziare il Centro di Psicologia del Lavoro e quello di Ricerche sociologiche, discipline assenti nell’Università italiana del tempo, prima di tutto al servizio del Sindacato, spesso ingessato in teorie datate, per provocarne un protagonismo competente e aggiornato sulle concrete dinamiche di fabbrica, perché svolgesse il ruolo essenziale che nel modello industriale olivettiano era auspicato per l’organizzazione dei lavoratori: stimolare con le proprie istanze l’innovazione di quei processi e di quei prodotti che avrebbe permesso di mantenere alto il livello competitivo della fabbrica con salari più elevati e senza devastare il territorio.

La coscienza personalistica sviluppava in senso sferico quella visione circolare che nel concetto di “classe” certo faceva evolvere la coscienza individuale a dimensione più ampia, collettiva, ma in termini solo orizzontali, quelli del perimetro del gruppo in lotta, che imponeva altri rigidi confini, stabiliti di nuovo dall’alto, per ragioni di tattica militare.

La dimensione personalistica, invece, includeva l’appartenenza di classe, non la escludeva, ma la trascendeva in modo concretamente ed esistenzialmente sensato. Alla Olivetti si faceva l’esperienza di essere anche molto di più che solo parte di una classe sociale, più che solo parte di un gruppo in lotta, si scopriva di avere diritto ad una relazione vitale con il cielo, il bosco, la montagna, l’acqua dei fiumi, il mare, il corpo e la mente degli altri esseri umani, con i propri desideri personali, con la propria liberata e originale via di costruzione identitaria, con la creatività, con lo scorrere del tempo che è la vita stessa, spesso rubata prima ancora di averne consapevolizzato il valore. Qui e ora.

Elemento “terzo” nella “relazione industriale” (anche conflittuale, ma non più concepita nell’ottica della “lotta di classe” o dell’arbitrio padronale), l’idea di fabbrica come Comunità concreta, àncora di riferimento per una sintesi creativa da reperire in situazione, intendeva definire il superamento, nella concretezza del vivere sociale, sia della dialettica idealista, sia di quella materialista, destinate entrambe necessariamente a condurre alla naturalizzazione di uno solo dei contrapposti e speculari interessi di classe in gioco nelle relazioni industriali. Pertanto, in definitiva, l’idea di fabbrica come Comunità concreta, che comprendeva il territorio in cui essa sorgeva, creava un presupposto, materiale e trascendente allo stesso tempo, per il superamento di una condizione strutturale di guerra perenne, altrimenti autoalimentata dalle mentalità claniche in gioco, convertendo lo scontro in confronto e creatività, in un contesto di reciproco riconoscimento di responsabilità.

In tale contesto, il collaboratore/persona della Olivetti di Adriano era funzionalmente riconosciuto come un campo relazionale complesso (la persona) per andare incontro alle esigenze vitali dell’azienda; veniva magari aiutato, in principio, ma mai indottrinato, perché la sua apertura esistenziale era concepita come una risorsa. Quando finalmente egli trovava la propria capacità d’espressione personale nel lavoro, si scopriva quanto il “rispetto della persona” e una certa qual forma di “utilitarismo” indiretto, attinto ad una sapienza sistemica (un principio di realtà non superficiale), fossero le due facce della stessa medaglia.

Oltre l’aiuto (autentico e interessato allo stesso tempo), dunque, altro elemento di riconoscimento della persona era costituito dalla Libertà, garantita al management e da questo alla forza lavoro, nell’ambito di relazioni industriali molto dinamiche che costituivano il tratto di originalità dell’organizzazione olivettiana all’insegna dell’autonomia nell’azione.

Responsabilità sociale, libertà e socializzazione delle conoscenze determinavano insieme una capacità metamorfica dell’organizzazione della fabbrica inconcepibile altrimenti o altrove, che determinava innovazione di processi e di prodotti in tempi record con una frequenza impressionante.

E dunque, se il collaboratore doveva essere competente e adatto ad una comunità necessariamente più libera e solidale, creativa e critica, si spiegano meglio le proverbiali e numerose offerte di formazione tecnico-professionale accanto a quelle previste durante la giornata di lavoro: eventi culturali di elevatissimo livello che si svolgevano quotidianamente nelle 2 ore di pausa di metà giornata, un’ora per l’alimentazione del corpo, un’ora per quella dello spirito. Si capiscono ancora meglio la biblioteca, le migliaia di volumi e la grande quantità di riviste specializzate che vi si potevano trovare. Si comprende perché fosse strategico che il management fosse formato in azienda. Una strategia formativa peculiare dell’Olivetti riguardava la riunione di terne eterogenee di laureati (un tecnico, un economista, un umanista) coetanei assunti simultaneamente e avviati a un percorso comune d’introduzione ai vari ambiti aziendali, per consentire loro un confronto quotidiano sull’esperienza fatta secondo i loro differenti paradigmi di provenienza, in una contaminazione reciproca di accrescimento culturale, interpersonale e affettivo ricco. Allo stesso tempo il laureato assunto finiva per dei mesi alla linea di montaggio prima di assumere il ruolo di dirigente per cui era stato selezionato, mentre l’operaio continuava ad essere retribuito regolarmente durante lo sforzo di raggiungere la maturità scientifica, prima, e la laurea, poi, avendo conseguito la licenza della Scuola Formazione Meccanici aziendale in cui era entrato a 15 anni. Ogni opportunità di carriera era aperta a tutti, scevra da limitazioni di genere, fede religiosa o ideologia politica: anche questo scatenava la creatività e la collaborazione. Per far sì che chi assumeva ruoli di responsabilità direttive conoscesse la situazione di cui sarebbe stato responsabile, dalla base operaia si formavano tecnici e capi (capisquadra e capireparto); dal livello intermedio (operai promossi o diplomati assunti) si formavano persone atte al lavoro di dirigente. Si creavano condizioni di pari opportunità e si evitava di fratturare l’azienda in strati sociali connotati dal diverso livello di preparazione scolastica che, in quegli anni, significava anche diversa estrazione sociale, il che avrebbe riprodotto all’interno la frattura esistente all’esterno, avrebbe reso difficile il confronto e la condivisione di sensibilità e punti di vista differenti, avrebbe potuto impedire la comprensione delle reciproche responsabilità. Molto prima che si parlasse di learning organization, situated learning, learning by doing, l’Olivetti di Adriano fu una libera comunità d’apprendimento, che consentiva di confrontare conoscenze e riflessioni su esperienze vissute nel contesto di attività condivise: s’imparava sia dalle convergenze che dalle divergenze, si costruivano prospettive e significati, aperti a sperimentare il nuovo, un organismo cognitivo e creativo vivace.

Si può anche credere di vedere in queste pratiche l’encomiabile realizzazione di un’attenzione all’umano ahinoi economicamente dispendiosa, uno spreco che alla lunga Adriano Olivetti dovette pagare, come asseriscono i detrattori. E invece si trattò di un criterio di gestione delle persone consapevole che l’esperienza della complessità del processo produttivo fosse dote impossibile da acquisire all’Università, mentre d’altro canto l’esperienza del proprio modo di fare, anche sofisticato, aveva bisogno di continue iniezioni di novità teoriche per essere inquadrata in sempre nuove visioni globali e tecniche, che solo nell’ambito universitario potevano essere reperite. Teoria e prassi, discipline umanistiche e tecno-scientifiche, fini e mezzi dovevano continuamente essere monitorati nell’ambito di dinamiche retroattive complesse, interne ed esterne alla fabbrica. Occorrevano le menti aperte del maggior numero di persone possibile, non bastava sostenerle, tali intelligenze occorreva coltivarle, anche e soprattutto quelle di coloro che erano più in basso, ma che erano anche quelli più vicini ai prodotti e ai processi, più vicini ai momenti aurorali del nuovo, a quei semi di futuro, a quei segnali deboli che il presente offriva già carichi di tutto il potenziale (positivo o negativo) che si sarebbe potuto determinare o evitare, se solo si fosse stati capaci di avere occhi per vedere e orecchi per udire.

Un’informazione raccolta alla fonte, con capacità prospettica e ben motivato intuito competente, posta a disposizione del management che doveva processarla, permetteva di precedere le situazioni e di non esserne trascinati. Tale atteggiamento permetteva grandi ottimizzazioni, enormi risparmi, incredibili scoperte, profitti maggiori e vantaggi concorrenziali speciali, che ripagavano e di molto l’investimento economico sulle politiche volte alla persona e rivelavano la loro sensatezza. Un circolo virtuoso, concretamente funzionale; nessuna filantropia, ma un’intelligenza sistemica, informata non già da una logica lineare (omologa all’organizzazione gerarchica sostenuta da nessi causali di tipo prescrittivo cui dovevano corrispondere azioni esecutive e acritiche), ma da una logica che oggi definiremmo “a reti neurali” (omologa ad un’organizzazione democratica dialogante) che richiedeva un’intelligenza sincronica, solo apparentemente ineffabile, necessariamente corale, polifonica, condivisa, multiculturale. Una grande umiltà epistemologica entrava in risonanza con l’umiltà etica di rispettare tutti, soprattutto i più deboli, secondo i bisogni concreti di ciascuno.

Il ricco spettro di attenzioni alla persona della Olivetti fu dispendioso economicamente? Certo venivano fatti ingenti investimenti, ma ampiamente ripagati. Si stenta ad accettare che tale modello, oltre che a misura di essere umano, fosse al contempo maggiormente profittevole. Cosa evidente soprattutto nel confronto con la Fiat (che ha dettato il modello al Paese), famosa per l’abitudine di socializzare le perdite e privatizzare i profitti. Chi ha mai calcolato, infatti, l’ammontare degli sprechi dovuti alla stupidità delle organizzazioni gerarchiche per poter davvero giudicare la Olivetti? Sprechi duplicati dai costi sostenuti dalla collettività per porre rimedio almeno ad una parte dei guasti arrecati sul piano sociale, ecologico, economico, politico e culturale? Per non dire dei costi volti a mantenere sistemi di controllo e di polizia interna, dei prezzi pagati volentieri pur di innescare conflitti ad arte, per creare il precedente al licenziamento selettivo; dei danni subiti per via delle crisi di rigetto, che talvolta giungevano al luddismo, o per una collaborazione minima, strettamente necessaria alla misura di un salario contenuto, o riluttante per via del dolore di una vita, anche solo psicologica, trascinata a denti stretti.

Ed allora non era sperpero garantire stipendi più alti del 40% sulla media nazionale. Tutto sommato pesavano meno delle paghe dei manager odierni, senza che questi oggi diano altrettante garanzie di risultati. Quale scandalo dunque? Semmai la politica di alti salari incentivava i consumi e l’economia del Paese. Non era sperpero filantropico l’assistenza sanitaria completa, totalmente a spese dell’azienda, nei controlli diagnostici costanti, nella prevenzione, nella cura, riguardo ai farmaci. Non erano frutto di un eccesso di slancio religioso i mutui agevolati per comprare casa a tasso d’interesse zero, le case operaie, gli asili nido per i figli dei lavoratori, la copertura delle spese per i libri di testo per gli studi dei genitori e dei figli, il dono di natale ai bimbi dei dipendenti, per giungere persino all’ombrello a fine giornata di lavoro, nel caso fosse sopraggiunta la pioggia quando si era già entrati in fabbrica, da restituire l’indomani; o il servizio gratuito di riparazione e manutenzione delle biciclette. Rendersi conto che si stava operando per qualcosa di utile a se stessi e agli altri liberava motivazioni profonde che sfociavano in un diffuso sentimento di riconoscenza per un senso di appartenenza ad una comunità di cui si poteva andare fieri. La potente spinta motivazionale a collaborare ad alta intensità, dunque non era comprata, in gioco era qualcosa di più profondo. Il salario dava conto dello scambio tra capitale e tempo/lavoro, una parte soltanto della vera relazione in atto. Tutto il resto dei benefici mirava a qualcosa di più, altrettanto concreto e vitale per i destini dell’azienda e al contempo della comunità.

Integrare in modo stringente l’impresa alla comunità non significava imporre un modello totalizzante, quanto piuttosto e al contrario (consapevoli della natura totalizzante del Capitalismo ab imis) significava provare a domarlo, a mettergli le briglie, a prevenirne gli effetti indesiderabili, tramite vincoli strutturali di ordine sociale, culturale, politico (creando quella che Adriano definiva “la democrazia industriale”), senza nutrire illusioni riguardo all’idea che il ruolo di regolatore potesse essere svolto unicamente dallo Stato, a meno che questo non fosse stato Federale, a sua volta composto di “comunità concrete”, coese attorno alle reali dinamiche che ne costituivano la ricchezza in un’ottica ecologico-sociale “socializzare senza statizzare” era il suo motto. Infatti  integrare impresa e comunità poneva anche le condizioni perché la stessa classe politica fosse poi scelta di necessità con maggiore attenzione (quanto a competenza e capacità, oltre che per affidabilità etica), perché sarebbe stata espressione di una comunità informata, vale a dire: radicata nel proprio luogo, maggiormente consapevole e, soprattutto, direttamente interessata al bene comune. Veniva così inibita alla radice, nelle ragioni profonde delle scelte della base elettorale, ogni sorta di impertinente fascinazione verso più o meno consapevoli deleghe in bianco a titolo di scambio finalizzate alla soddisfazione di troppi e diversi interessi particolari, in contrasto tra loro, lesivi dell’interesse collettivo. Si ponevano, anche qui, cause strutturali per la selezione di una classe dirigente pubblica funzionalmente creativa e per un sistema democratico che non fosse solo formale, finalmente necessario  agli interessi sia dell’impresa, che della stessa comunità umana che le si stringeva attorno. I partiti, infatti, per Adriano Olivetti, pur espressione della società civile, erano strutture troppo vecchie, abitate da pulsioni ideologiche totalizzanti, organizzate in modo gerarchico, di conseguenza lacerate da forme di competizione interna dispersive che determinavano una selezione di personale inadeguato, necessariamente povero di conoscenze specifiche, incapace di precedere le situazioni, fatalmente destinato ad esserne trascinato, fino a corrompersi, perché in tale contesto la deposizione tattica del proprio orizzonte morale, necessaria alla lotta interna ed esterna, da momentanea finiva per diventare costume. Esattamente come accade nelle imprese. La questione morale era per Adriano Olivetti inscritta nell’ordine delle cose già prima che se ne parlasse la prima volta nel 1981, secondo una linea di pensiero che a sua volta lo precedeva ulteriormente, cui poté attingere da giovanissimo. Ed allora, riconoscere la sfericità delle esigenze esistenziali della persona mirava ad innescare nella Olivetti, ma anche attorno ad essa, un circolo virtuoso di scambio retroattivo positivo, assolutamente propulsivo e profittevole, non distruttivo verso l’ambiente e le relazioni umane, interne ed esterne alla fabbrica, come invece accadeva nel caso dei modelli gerarchici e/o liberisti. Non la società doveva essere gestita come un’impresa, né evidentemente il controllo sociale poteva risolversi in lottizzazione dei partiti perché distorsione patologica di quel proposito, ma l’una e l’altra dovevano diventare “comunità concrete”, fondate su vincoli strutturali, ma dinamici, tesi a rendere le forze sociali avanzate espresse dalla società industriale tutte più adulte, corresponsabili delle linee strategiche sia dell’azienda, sia del governo del territorio, per l’immediato bene comune e per quello delle future generazioni. L’impresa era chiamata ad umanizzarsi e il governo della cosa pubblica, come la pubblica amministrazione, ad assumere criteri eco-sistemici di monitoraggio delle proprie azioni. Al centro anche qui la Persona e la sua ecologia.

Allo stesso tempo, riconoscere la sfericità delle esigenze esistenziali della persona innescava alla Olivetti un circolo virtuoso di scambio retroattivo positivo, assolutamente propulsivo e profittevole, non distruttivo verso l’ambiente e le relazioni umane come nel caso dei modelli gerarchici e/o liberisti.

Non apparteneva ad Adriano Olivetti un’idea riduzionista dell’essere umano che si adopererebbe solo per denaro, che si arruolerebbe solo in cambio dei privilegi del divide et impera, che si accontenterebbe di cose futili, segni però di status aziendale e/o contiguità con il vertice, con il potere. Si spiega sempre meglio, dunque, l’attenzione alla bellezza degli ambienti di lavoro; l’assunzione di responsabilità sociale da parte dell’azienda nell’attenzione alle ricadute sull’ambiente sociale e territoriale esterno di ciascuna scelta operata; la messa in discussione prima di tutto del management in caso di comportamenti anti produttivi, come errori di montaggio o scarti in eccesso, regolazioni fatte male, tempi persi, conflitti e assenteismo, perché tali fenomeni erano considerati segnali di disagio e messi in conto in prima istanza ad un ambiente divenuto ostile o percepito come meno accogliente, piuttosto che banalmente ridotti a segni di “fannullismo” e disonestà individuale.

La Olivetti di Adriano cercava di offrire un ambiente pedagogico il più fertile possibile e l’attenzione alla “bellezza” mirava a gratificare l’intera sfera della “persona”, i cui confini andavano continuamente allargati nella coscienza della comunità di fabbrica in una pratica critica costante, partecipata, dialogata. Etica, estetica, politica, economia in questo quadro paradigmatico sfumano i loro confini e senza soluzione di continuità definiscono un quadro unico, metamorfico, non solo bello, ma potentemente efficace.

Colpiscono, a riguardo, gli esiti “olivettiani” di una ricerca che per cinque anni (dal 2000 al 2004) un gruppo di tecnologi ed economisti del Massachusetts Institute of Technology ha condotto su circa 500 imprese statunitensi, europee e asiatiche. Ne risultò che le imprese multinazionali con duraturo successo nel mercato globale oggi siano quelle che “olivettianamente” investono sullo sviluppo delle proprie “competenze distintive”, mantenendole difficilmente imitabili dalla concorrenza, dandosi obiettivi a lungo termine. In altre parole, hanno successo oggi le imprese che investono nei talenti delle loro persone, che migliorano le condizioni del loro lavoro e del lavoro di chi usa i loro prodotti e si avvale dei loro servizi; mantiene e migliora il suo contributo l’impresa che intende evolvere ed innovare: sul piano tecnologico, ma anche sociale, organizzativo e psicologico; che sa adeguarsi alle variazioni di quantità o qualità della domanda, reagire al declino di certe aree di mercato o allo sviluppo di altre, rispondere ai mutamenti di scenari economici e politici, in modo non solo reattivo, ma anche propositivo, per prevedere e influenzare positivamente i cambiamenti. Ciò impegna nella ricerca, nello sviluppo, nell’aggiornamento di tutte le competenze, non solo tecnologiche, per progettare flessibilmente il futuro e non ristagnare, magari scaricando sulla precarietà della forza lavoro e la devastazione dei territori il suo passivo e precario adattamento all’ambiente.

Adriano Olivetti scriveva: “La fabbrica non può guardare solo all’indice dei profitti. Deve distribuire ricchezza, cultura, servizi, democrazia. Io penso la fabbrica per l’uomo, non l’uomo per la fabbrica. Occorre superare le divisioni fra capitale e lavoro, industria e agricoltura, produzione e cultura. A volte, quando lavoro fino a tardi, vedo le luci degli operai che fanno il doppio turno, degli impiegati, degli ingegneri, e mi viene voglia di andare a porgere un saluto pieno di riconoscenza. (…) Abbiamo portato in tutti i paesi della comunità le nostre armi segrete. I libri, i corsi culturali, l’assistenza tecnica nel campo della agricoltura. In fabbrica si tengono continuamente concerti, mostre, dibattiti. La biblioteca ha decine di migliaia di volumi e riviste di tutto il mondo. Alla Olivetti lavorano intellettuali, scrittori, artisti, alcuni con ruoli di vertice. La cultura qui ha molto valore”.

Una sorta di keynesismo cognitivo, il sostegno mirato a ricerca scientifica continua e cultura, in un bilanciamento reciproco che tenga l’economia di prodotto radicata al territorio e ai bisogni reali dell’essere umano, oggi potrebbe aiutare a costruire strategie di lunghissimo termine capaci di resistere all’urto della capacità concorrenziale del capitalismo post-comunista (lo schiavismo) e alla distruttività del finanzcapitalismo (una sorta di neofeudalesimo delocalizzato). La Olivetti di Adriano non avrebbe temuto la concorrenza cinese nell’offerta di forza lavoro a bassissimo costo, perché avanti di almeno due decenni su gli altri, sia per via dei brevetti assicurati dalla ricerca scientifica, sia per via della sua abitudine ad assumersi responsabilità sociali nell’esercizio di una sensibilità di tipo sistemico, ecosofico, che le avrebbe fatto trovare poco attraente il vantaggio a breve termine della delocalizzazione, per proiettare l’impresa nello scenario storico successivo.

La figura di Adriano Olivetti pensatore politico, non solo imprenditore, padre spirituale di un’Italia auspicabile, ma mai esistita se non nella piccola grande enclave olivettiana, risulta ancor più netta se confrontata con la strisciante tentazione, oggi dilagante e quasi rassegnata, di pensare che le lotte per l’affermazione e il consolidamento dei diritti umani, di quelli dei lavoratori come delle donne, dei principi di cittadinanza, pari opportunità,  meritocrazia, democrazia reale, ecologia e sostenibilità, siano incompatibili con la contingenza economica globale, la quale sembrerebbe imporre semplificazioni politiche inquietanti, che si vorrebbero fatalmente necessarie, piuttosto che il rilancio del desiderio di continua evoluzione, spirituale e materiale insieme, dell’essere umano.

 

2. Erica Rizziato: Come ripensare oggi l’Olivetti di Adriano

Nel tentativo di identificare approcci efficaci allo sviluppo organizzativo, l’Istituto Ceris CNR ha avviato nel 2000 un progetto di ricerca che si è prefisso, dopo una prima approfondita ricognizione delle cause di fallimento o criticità di approcci comunemente utilizzati, di mettere a fuoco delle esperienze efficaci dal punto degli esiti economici, della motivazione delle persone e dell’utilità sociale dell’agire organizzativo. Il progetto ha identificato tra le più significative buone pratiche da approfondire l’esperienza italiana dell’Olivetti di Adriano e quella olandese ispirata al pensiero di B.C.J. Lievegoed, psichiatra e tra i primi docenti universitari in ecologia sociale negli anni ‘50. Il gruppo di lavoro ha riscontrato che gli approcci comunemente utilizzati sono il più delle volte di ispirazione americana o giapponese ed ha inteso quindi elaborare un approccio “europeo” allo sviluppo organizzativo. [1] Al progetto ha dato un fondamentale contributo il prof. Novara responsabile del centro di psicologia della Olivetti e docente dell’Università di Torino. L’esperienza olivettiana è stata di grande ispirazione per l’elaborazione dell’approccio e si è cercato di estrarne gli elementi metodologici replicabili, arricchendoli con esperienze di simile ispirazione. L’articolo tratteggia un breve profilo dell’esperienza Olivetti di Adriano, riporta le principali riflessione metodologiche e propone delle riflessioni di sintesi sulle caratteristiche dell’approccio elaborato nel progetto Ceris CNR, ampiamente descritto nel testo in nota 1 (dal quale è tratto parte dell’articolo proposto) ed oggi promosso dalla rete ELSE (Etica Lavoro Sviluppo Economia, www.retelse.it).

 

Breve profilo dell’Olivetti di  Adriano L’esperienza olivettiana si denota come estremamente peculiare nel panorama economico e culturale italiano, avendo sviluppato orientamenti innovativi, specie se si considera il periodo di riferimento. Per Adriano Olivetti, come del resto per il padre Camillo, l’impresa era lo strumento per migliorare le condizioni di vita delle persone, sia nel lavoro sia in seno alla comunità del territorio nel quale la fabbrica operava “facendone parte”. Di convinzioni socialiste, Camillo Olivetti era mosso dal desiderio di correggere le ingiustizie della società operando come imprenditore e coinvolgendo i lavoratori nei rinnovamenti sociali e istituzionali. Il suo socialismo intendeva esaltare il lavoro come condizione di promozione culturale, morale e sociale. Amava unirsi ai suoi operai sentendosi uno di loro, dando a tutti lezioni di responsabilità e umiltà. Lungi dal voler imporre l’obbedienza con il comando, conquistava rispetto, consenso e fiducia con la capacità di organizzare e dirigere. Per lui “l’imprenditore è un produttore e un organizzatore, non uno speculatore”. Adriano, conclusi gli studi al Politecnico, nel 1924 entrò in azienda (vi lavoravano allora 400 operai) e vi restò fino alla sua prematura scomparsa, nel febbraio 1960. In tale arco di tempo si realizzò la maggior produzione europea di macchine per ufficio, transitando dalle tecnologie meccaniche a quelle elettro-meccaniche e infine all’elettronica. Ciò avvenne acquisendo e sviluppando conoscenze e competenze, aprendosi alle università, costituendo laboratori di ricerca avanzata (come quello che realizzò nel 1959 il primo grande elaboratore elettronico italiano, l’Elea 9003, interamente a transistors). Dal 1935 si accelera la diversificazione produttiva dalle macchine da calcolo alle contabili, alle telescriventi, ai mobili per ufficio. Il personale cresce costantemente. Nel 1961 vi sono 22.000 dipendenti in Italia, 25.000 nelle 18 consociate estere con 116 filiali (e il capitale sociale sale a 40 mi-liardi). Nel 1972 i dipendenti sono circa 74.000 (di cui 40.000 all’estero), il fatturato è di circa 500 miliardi. Successivamente le consociate all’estero saranno 76. Per Adriano l’impresa era tenuta a migliorare costantemente i prodotti, ampliarne la gamma, innovarne e sostituirne le prestazioni. E allo stesso modo era tenuta a migliorare la struttura organizzativa, gli impianti e i processi produttivi. La capacità produttiva crebbe in dodici anni, dal 1946 al 1958, del 580%. Iniziò l’apprendistato nella fabbrica paterna focalizzando immediatamente i problemi che l’affliggevano, arrivata a un punto di stallo, in cui l’accentramento eccessivo di funzioni non le permetteva di svilupparsi ulteriormente. Fece quindi un viaggio in America per comprendere i nuovi sistemi di organizzazione del lavoro e le caratteristiche del cosiddetto boom economico americano. In particolare visitò diverse fabbriche tra cui la Remington e la Ford comprendendo quanto l’impostazione fordista poteva aiutare lo sviluppo industriale. Adriano verificò però anche la necessità di “umanizzare” la divisione scientifica del lavoro, rendendosi conto del limite per gli uomini di tale impostazione e decise di portare le scienze umane in fabbrica, affinché l’organizzazione potesse essere pensata in modo più ampio rispetto a quello proprio degli ingegneri. In tal senso, tornato dal suo viaggio, Adriano rivalutò quindi ciò che prima vedeva come una fabbrica tetra e grigia in un’occasione per migliorare, non solo il ristretto mondo industriale italiano, ma tutta la società. Introdusse quindi la divisione scientifica del lavoro per creare sviluppo e ricchezza, ma con delle modalità diverse da quelle riscontrate in America, cercando di preservare l’elemento umano nella definizione del lavoro: non catene di montaggio, ma linee con “polmoni” di macchine in lavorazione tra operaio e operaio, per consentire libertà di cadenza individuale; tempi di fase non inferiori a 10’ e inoltre l’istituzione della figura dell’“operaio allenatore”, esperto, ma di abilità medie, che doveva, insieme all’analista elaborare il metodo di lavoro. In tal modo si evitava che la razionalizzazione del lavoro facesse astrazione dall’uomo concreto. Riporta il professor Novara, responsabile del Centro psicologia Olivetti:

L’allenatore era una figura delicata, pensabile solo in un’azienda ad alta collaborazione; era uno che nel contribuire a costruire il metodo e a determinare il tempo di lavoro, non cercava di sabotare i tempi, di tirare al minimo e non cercava di fare il primo della classe mettendo a tribolare i colleghi […]. Inoltre l’allenatore doveva istruire gli operai sul metodo elaborato.

Adriano Olivetti propose inoltre un’organizzazione del personale decentrata al posto di quella accentrata, una direzione per funzioni al posto di una gerarchia indifferenziata. Istituì all’interno dell’azienda l’ufficio Tempi e Metodi e nel giro di pochi anni la produzione triplicò. A questo egli affiancò l’aumento degli stipendi e l’introduzione della settimana corta a sti-pendio invariato, con furore di Confindustria e perplessità dei sindacati, in quanto usciva continuamente dagli schemi rigidi nei quali essi si ponevano. In Olivetti nacquero la psicologia e la sociologia del lavoro, che poi divennero delle discipline universitarie negli anni a seguire. Fu creato in azienda il primo centro di psicologia del lavoro in Italia, al quale Adriano affidò due compiti prevalenti: creare omogeneità sociale e culturale nell’impresa, evitando che la stratificazione interna riproducesse la stratificazione delle classi di lavoro, in modo che, tramite la formazione interna, ognuno avesse la possibiltà di evolvere dal proprio stato di partenza e in secondo luogo, dare un contributo allo studio delle condizioni di lavoro, in modo da migliorare la qualità della vita lavorativa, accompagnando al recupero terapeutico individuale (quando necessario) la proposta di modificare l’organizzazione. Riporta il Professor Novara:

la sua preoccupazione era quella di instaurare un’attività di impresa coerente, chiedendo agli psicologi di contribuire a rendere espliciti i paradigmi secondo i quali operavano in azienda i diversi professionisti: progettisti, produttori, commerciali, finanzieri, giuristi, amministratori ecc. Con questo spirito gli psicologi furono in grado di sviluppare un’attività multiforme (di psicologia differenziale, cognitiva, clinica, sociale) nei vari ambiti dell’impresa: la selezione e la formazione del personale, la ricerca tecnologica e lo sviluppo di nuovi prodotti, l’organizzazione e i metodi di produzione, anche la vendita e l’assistenza tecnica. Dall’insieme di questi interventi appariva evidente che le competenze e le mentalità professionali delle funzioni aziendali, diversamente formatesi nei percorsi di studio, nei campi di lavoro comune dovevano integrarsi, anche superando confronti conflittuali.

Adriano creò inoltre un Centro studi e relazioni sociali che realizzava ricerche e analisi sulle relazioni interne tra i dipendenti, sulle abitudini di vita della popolazione canavesana in genere, soprattutto sulle interazioni che la fabbrica aveva con il suo ambiente e sulle ripercussioni volute e non volute che si ingeneravano nell’impatto con il territorio circostante e la sua popolazione. Vennero quindi attivate progressivamente iniziative di miglioramento della qualità della vita dei dipendenti, con l’ottica di favorire lo sviluppo del territorio, conquistando una fiducia e un senso di appartenenza che garantirono la sopravvivenza dell’azienda anche molti anni dopo la morte di Adriano. Tutto il personale era orgoglioso di lavorare in un’azienda che rappresentava la punta di diamante del progresso tecnologico, ma anche nel design industriale, con una rete vendite organizzata e massimamente efficiente. Anche perché tutto questo sviluppo era stato realizzato in maniera armoniosa con l’aumento della qualità della vita di chi vi lavorava: quando i profitti aumentavano, aumentavano anche gli stipendi e le agevolazioni per i dipendenti. Durante la pausa pranzo si organizzavano spesso spettacoli e incontri con intellettuali e artisti e gli operai intervenivano e dibattevano con loro temi esistenziali e legati all’attualità. Nella mensa Olivetti si mangiava a un livello da ristorante di ottima categoria e anche i piatti e le stoviglie erano stati scelti con gusto e della qualità migliore. Adriano credeva che alla produzione industriale moderna fosse sempre più essenziale affiancare la presenza dei valori del gusto: fu quindi un cultore dell’estetica industriale– dall’architettura degli edifici (per la quale chiamò gli architetti più famosi) al design e al progetto pubblicitario dei prodotti. L’architetto doveva disegnare basandosi su scala e su misura umana nella maniera più organica possibile perché, come lui affermava “la fabbrica è per l’uomo e non l’uomo per la fabbrica”. L’Olivetti fu invitata nel 1952 dal Museo d’arte moderna di New York a esporre i risultati ottenuti nel campo della pubblicità, del disegno industriale e dell’architettura (fu la prima fabbrica invitata a fare questo) e successivamente a Berlino, Londra e Parigi. Nel 1956 gli fu attribuito il gran premio per l’architettura. La vita di fabbrica doveva portare a dinamismo culturale e quindi, oltre a facilitare il proseguimento negli studi dei dipendenti, Adriano creò molte biblioteche di fabbrica e forme di incentivazione per lo sviluppo culturale e professionale interno, cosa che favorì il fluire dei ruoli e lo sviluppo delle carriere a tutti i livelli: egli voleva evitare che la stratificazione sociale e-sterna si riflettesse e irrigidisse nell’azienda, ma piuttosto che si attenuasse progressivamente. Creò un Centro di Riqualificazione per sostenere persone in situazioni di disabilità e logoramento lavorativo e cercare il più possibile di collocarle in normali situazioni di lavoro. In senso più ampio Adriano Olivetti si caratterizza per aver pensato a un’idea di “industria complessa di massa”, dove per complessa intendeva una industria che non trovava il suo compimento nella produzione e nel profitto, ma nel farsi responsabile nei confronti dell’ambiente circostante e della società civile, divenendo quasi il nucleo dello sviluppo territoriale locale. Egli creò una comunità esterna alla fabbrica costruendo asili, scuole immerse nel verde e vicino all’azienda, in modo che i bambini potessero pranzare se volevano, con i genitori. Furono concessi prestiti a interessi vantaggiosissimi in modo che i dipendenti potessero ristrutturare le loro case e furono istituite Fondazioni in modo da accendere assicurazioni e assistenze sociosanitarie.

Diede vita al Movimento Comunità che realizzò 70 centri comunitari in Italia basati su tali principi e avviò iniziative di sviluppo nel sud, dove egli pagava gli operai nello stesso modo che a Ivrea, anche se il costo della vita era molto inferiore: questo in base a una precisa strategia che si proponeva di creare volani di sviluppo per favorire l’uscita rapida dalla povertà delle zone più svantaggiate d’Italia. Egli sosteneva che bisogna portare il lavoro dove c’è forza lavoro e non viceversa, cercando di favorire lo sviluppo del singolo e del suo ambiente personale e sociale, perché potesse, a mano a mano, porsi in una relazione vitale con la società per il miglioramento di entrambe le dimensioni. Fondò la rivista Comunità nella quale scrivevano e dibattevano i più importanti intellettuali italiani e scrisse vari libri tra cui La città dell’uomo, dove annota e contestualizza le sue visioni sulla comunità e sul significato della vita di fabbrica. Adriano Olivetti si occupò anche di urbanistica, che considerava una delle discipline più importanti, nonché di editoria, contribuendo alla fondazione di importanti iniziative editoriali, perché riteneva di dover contribuire al rinnovamento culturale del Paese. Fondò il Centro Studi e Relazioni sociali dove, si può dire, nacque la sociologia del lavoro in Italia. Molte altre sono le iniziative di sviluppo sociale che egli realizzò tra cui, per esempio, l’I-Rur (Istituto per il rinnovamento Urbano Rurale) per aiutare i piccoli proprietari agricoli a realizzare nuove attività industriali nelle zone dove era maggiore la disoccupazione.

Riporta Luciano Gallino, noto sociologo industriale italiano:

 

Per molti anni Adriano fu amministratore delegato e Presidente e quindi poteva influire sui bilanci di modo che ci fossero servizi sociali, centri di ricerca, scuole, asili, biblioteche e mille altre cose […]. L’Olivetti era nel suo ambito uno stato sociale molto sviluppato e questo era possibile perché l’azienda guadagnava bene e perché a capo dell’azienda c’era chi, invece che dedicare tutti i bilanci agli azionisti o ad altri tipi di investimento, spingeva l’azienda in questi settori.

Di conseguenza, comunque, anche gli azionisti si ritrovarono tra le mani un’azienda di valore enormemente accresciuto (il valore del capitale investito dell’Olivetti salì dal 1924 al 1960 in termini reali di 22 volte). Chi conobbe Adriano lo descrive come un uomo coraggioso, che apprezzava la lealtà e su tale base selezionava anche i suoi dipendenti. Si diceva infatti che in FIAT si apprezzasse la fedeltà mentre nell’Olivetti la lealtà. Nel selezionare il personale venivano esclusi i carrieristi legati a logiche gerarchiche e preferite le persone dotate di libertà intellettuale e autonomia di giudizio, con una volontà e capacità a collaborare in modo costruttivo e creativo. Quando selezionava direttamente lui le persone da inserire nell’impresa in posizioni strategiche, valutava sempre in loro la capacità di vedere oltre le strette esigenze aziendali del momento, la capacità di anticipare le soluzioni, di non esaurire le energie nei problemi quotidiani, cosicché ci fosse spazio per nuovi progetti e realizzazioni. Nei racconti di chi lo conobbe da vicino, Adriano appare una personalità estremamente complessa, di cui ogni iniziativa era riconducibile ai medesimi principi morali e protesa verso gli stessi scopi, come nell’adempimento di una missione di miglioramento sociale e umano. La fabbrica fu per lui lo strumento per realizzare in senso più vasto i suoi ideali di impegno civile e sociale e veniva considerata quindi uno stato sociale, dove la necessità e il benessere dei suoi membri dovevano diventare la prima preoccupazione degli organizzatori. Adriano Olivetti si può definire un genio sociale, un anticipatore illuminato di idee e soluzioni che oggi sono di estrema urgenza e attualità. Alcuni suoi vicini amici e collaboratori ne parlano come un esempio di santità laica; si dice fosse particolarmente interessato alle scienze esoteriche e cristiane. Egli era fortemente influenzato da alcuni filosofi francesi quali Maritain, Proudhom ed in particolare dal personalismo comunitario di Mounier, il quale auspicava l’incontro tra il socialismo ed il cristianesimo. Olivetti stesso affermava:

I vecchi ideali socialisti ed i principi cristiani non possono morire perché rappresentano i valori eterni. I primi socialisti lottarono per un ideale di giustizia e di lavoro nelle fabbriche, che nessuno di noi rifiuta. Il cattolicesimo si ispira a valori altissimi, primo fra tutti l’amore, che comprende la giustizia (A. Olivetti, 1960).

Quando morì, nulla era intestato a lui, se non la sua casa e tutto aveva reinvestito per lo sviluppo dell’azienda, del territorio e del benessere dei lavoratori. Adriano ha sempre ritenuto essenziale dare consapevolezza di fini al lavoro e la domanda che definì la più importante della sua vita era la seguente:

Può l’industria darsi dei fini? Si trovano questi fini semplicemente nell’indice dei profitti o non c’è, al di là del ritmo apparente, qualcosa di più affascinante, una trama ideale, una destinazione, una vocazione anche nella vita di una fabbrica?

Chi lo incontrò ne parla come un uomo che colpiva per la profondità e intelligenza del suo sguardo e che dava l’impressione di avere una missione da compiere, cosa per la quale non ammetteva deroghe e agiva con coraggio e determinazione. Quando in un momento di crisi da sovrapproduzione l’establishment di direzione propose di licenziare 3000 operai, egli licenziò invece questi dirigenti, che non volevano recedere dalla loro posizione e lo ostacolavano nel proporre altre soluzioni; mise un giovane come direttore generale, con il compito di aprire all’estero le vendite: così nacque l’Olivetti International, che portò ulteriori incrementi di profitto e di lavoro.

Le gestioni successive vissero per molti anni di inerzia grazie all’impulso vitale dato da Adriano, ma non seppero nel tempo valorizzalo e continuarne lo spirito, fintanto che operazioni di borsa, il taglio alla progettazione dell’azienda, l’ingresso di yes men che dovevano produrre profitto a breve termine, creando un clima di conflittualità e competizione, decretò la progressiva fine dell’azienda, ormai priva di strategia e di significato sociale. Per concludere questa breve pennellata di un personaggio di elevatissimo spessore che meriterebbe maggior dettaglio e approfondimento, si riporta uno scritto che sintetizza bene la sua opera:

Noi abbiamo cercato strumenti creativi di mediazione che nel mondo dell’uomo che lavora portassero oltre gli schemi imperanti della lotta di classe e di un generico solidarismo e li abbiamo trovati nella cultura e nella comunità. Attraverso il rigoroso rispetto della cultura a tutti i livelli della vita di fabbrica, noi abbiamo favorito il risplendere dei valori spirituali, la testimonianza della bellezza, il calore della tolleranza, la limpida supremazia della scienza (A. Olivetti, 1958).

Riflessione metodologica sull’esperienza di Adriano Olivetti La prassi sviluppata da Adriano Olivetti testimonia che lo sviluppo si può realizzare non asservendo l’uomo all’economia, ma ponendo il profitto alla base dello sviluppo della qualità della vita. Il progetto Ceris CNR ha inteso prendere in considerazione i principi ispirativi, orientativi e metodologici di tale esperienza e riproporli per un’attuazione adeguata alle esigenze della vita presente delle organizzazioni[2].  Si riportano di seguito schematicamente gli elementi principali.

a. Finalità e obiettivi dell’impresa:

-fabbricazione di prodotti di impiego realmente utile in vasti ambiti di applicazione, in un orizzonte internazionale; ambizione all’eccellenza; investimento dei profitti nella ricerca e nell’innovazione, nel perfezionamento del presente e nella generazione del futuro; remunerazione di alto livello (in forma diretta e indiretta) del personale, sviluppo professionale di questo;

-radicamento nel territorio: ubicazione e dimensione degli impianti produttivi, prevenzione dell’immigrazione disordinata e prevenzione dell’inurbamento della forza lavoro (prestiti per la casa, trasporti aziendali…), estensione dei servizi sociali aziendali ai comuni limitrofi più bisognosi;

-cultura multinazionale, sviluppo delle competenze locali negli stabilimenti e nelle filiali delle consociate estere.

b. Principi e metodi di conoscenza delle situazioni e dei problemi organizzativi:

-integrazione delle diverse culture professionali e posizioni aziendali (tecnici di varia formazione e funzione, amministrativi, giuristi, addetti alla finanza, commerciali…) nell’identificazione e considerazione dei problemi (processi lavorativi, rapporti tra funzioni e tra ruoli, allocazioni decisionali, modalità operative, sistemi di comunicazione, atteggiamenti e comportamenti della forza lavoro…);

-accertamento dei fatti (approccio quantitativo, analitico, formale): metodi obiettivi di rilevazione del presente (osservazioni dirette, registrazioni campionarie dello svolgimento dei processi e dei comportamenti, studi ergonomici, controllo di dati e risultati) e di analisi storica (dati e fatti pregressi rilevanti, fattori di continuità e di cambiamento, origine e decorso dei problemi, condizioni e ragioni fattuali dei successi e degli insuccessi);

-conoscenza delle interpretazioni (approccio qualitativo, fenomenologico, ermeneutico): metodi soggettivi (colloqui individuali, incontri di gruppo, questionari, approfondimento delle ragioni attribuite alle buone e alle cattive performances, delle condizioni che alimentano la motivazione e di quelle che provocano stress e frustrazione).

La coniugazione di queste vie di conoscenza utilizza e integra opportunamente i differenti metodi disciplinari che sono propri delle competenze settoriali dell’organizzazione. Si coglie la dimensione soggettiva, cognitiva ed emotiva, nei significati che assumono, per gli individui e i gruppi, i fatti obiettivamente accertati (non rimuovibili). È da rilevare che agli incontri diagnostici con piccoli gruppi di lavoratori partecipavano alternativamente il caporeparto, il responsabile di metodi e organizzazione, quello della qualità, lo stesso direttore di stabilimento.

c. Progettazione e attuazione del cambiamento:

-costituzione di gruppi di competenze multidisciplinari adeguati per elaborare i risultati degli studi e trarne proposte innovative;

-l’introduzione del nuovo avviene in modo sperimentale nel bacino di un ambiente adatto, prima di estendersi, con appropriati adattamenti, ad altre parti dell’organizzazione;

-i lavoratori hanno il duplice ruolo di parti funzionali e controllabili del sistema e sperimentatori di questo.

L’iter di queste esperienze si avvantaggiava dell’apertura dell’impresa alla conoscenza e al confronto con imprese, università, centri di studio, e della partecipazione a ricerche promosse da istituzioni comunitarie europee. Queste attività permisero una trasformazione organica delle strutture lavorative, realizzata in forme appropriate ai singoli prodotti (coinvolgendo ogni volta nel progetto e nella realizzazione sperimentale le competenze di “metodi e tempi”, produzione, controllo, qualità, logistica, personale, formazione) e sostenuta da un’intensa opera formativa. Nelle nuove strutture si accorpavano nel responsabile di un’unità lavorativa le responsabilità prima separate tra responsabili di singole funzioni, si arricchiva e si dava compiutezza di senso alle mansioni esecutive, si costituivano gruppi di lavoratori con competenza polivalente e rotazione autogestita sulle fasi di lavorazione. Con il sindacato, che era stato coinvolto nelle singole esperienze di cambiamento, furono siglati i primi accordi nel Paese per un quadro normativo delle iniziative di trasformazione del lavoro. L’esperienza Olivetti fu di riferimento per iniziative di “umanizzazione del lavoro” che andavano comparendo nel Paese. Da ricordare il contributo degli psicologi e dei sociologi, da lui voluta, nello studio dei problemi umani del lavoro e nel proporre e sostenere un nuovo e realistico approccio alla complessità della vita organizzativa.

d. Sviluppo del personale:

Adriano Olivetti riteneva che l’impresa doveva considerare che pochi figli di operai si diplomavano e pochi figli di piccola borghesia si laureavano. Di conseguenza, se l’azienda assumeva tutti o quasi laureati, figli di borghesia medio alta, per la carriera direttiva, e assumeva diplomati per le funzioni di livello intermedio e ragazzi di formazione inferiore per mantenerli nei lavori esecutivi, si riproducevano in essa tre strati sociali di diversa estrazione e mentalità, inibendo la conoscenza e la comprensione reciproca. Al contrario, per avere una cultura omogenea l’Olivetti intendeva mettere a valore tutti i talenti e le competenze interne: operai diventavano tecnici e capi (tutti i capisquadra e molti capireparto erano di provenienza operaia) e dal livello intermedio si formavano persone per il lavoro direttivo; inoltre, come detto, ai laureati in ingresso nell’area della produzione veniva per lo più chiesto di fare un’esperienza iniziale in mansioni operaie. E le operaie potevano diventare impiegate (salvo che per ruoli di particolare specializzazione) previo accertamento delle attitudini e mediante formazione professionale. In modo analogo, dai venditori provenivano i quadri commerciali e da questi i responsabili delle filiali.

Lo sviluppo si attuava anche mediante percorsi “trasversali”, da una linea all’altra di attività aziendale. Un’intensa, articolata e reticolare attività di formazione sosteneva il processo promozionale. La conversione dalla meccanica all’elettronica (che altrove comportava il licenziamento e la sostituzione della forza lavoro) fu realizzata mediante un enorme impegno formativo a tutti i livelli e in tutti gli ambiti. Questa politica di sviluppo richiedeva un’attenta conoscenza delle persone: chi assumeva personale non intendeva acquisire un’“anonima capaci-tà di prestazione” (una “risorsa umana” come si dice oggi), ma conoscere la “persona”, le sue esperienze e le sue aspirazioni, qualunque fosse la destinazione lavorativa prevista. In particolare nei laureati si intendeva ravvisare un’autonomia di giudizio e un orizzonte d’interessi (l’apertura culturale poteva voler dire attitudine a cogliere la complessità della vita lavorativa) che eludevano il gretto carrierismo e, peggio, il conformismo acritico e opportunistico. Lungi dal chiedere obbedienza e fedeltà, l’impresa contava sulla responsabilità e sulla libertà (che ne è condizione); si attendeva espressione leale del consenso e del dissenso, dava spazio allo spirito d’iniziativa e di proposta.

In ogni articolazione aziendale il responsabile del Personale era tenuto a conoscere individualmente tutti i dipendenti. La storia lavorativa di ciascuno era documentata e tenuta in evidenza, per spostamenti congruenti con l’esperienza della persona, interventi formativi, promozioni. Il dipendente trovava sempre aperta la porta del responsabile del Personale per parlare di problemi, interessi e aspirazioni attinenti alla sua situazione lavorativa e alla sua condizione personale. Se in altre aziende il lavoratore si confondeva in una massa indifferenziata, in Olivetti egli era una persona con una vita lavorativa ben individuata.

Ma un’azienda così impegnata a eccellere “non lasciava indietro nessuno”: nel 1958 l’ingegner Adriano volle la creazione di un Centro Riqualificazione Operai dedicato alle persone già provate dal lavoro e di difficile collocazione nelle normali attività. Esso faceva capo al Centro di Psicologia, che lo seguiva unitamente ai servizi sanitari e alle assistenti sociali e sceglieva le persone cui affidarne la conduzione: un caporeparto affiancato da capisquadra e da analisti del lavoro che adeguavano il posto di lavoro e gli attrezzi alle disabilità individuali. Questi istruivano e seguivano personalmente i progressi dei soggetti sino a ricollocarne la maggior parte nei normali reparti di fabbrica. Il centro ospitava decine di persone (centinaia nel corso degli anni) con handicap fisici o mentali transitori o permanenti (assunti in quota di legge, infortunati, convalescenti da malattie debilitanti), lavoratori ai quali veniva consentito di acquisire un salario e di rimanere nella dignità di un posto di lavoro sino al pensionamento. Anche i loro talenti erano riconosciuti e valorizzati.

3. Riflessioni conclusive L’impostazione data da Adriano ha determinato una cultura di gestione del cambiamento che è rimasta patrimonio dell’azienda anche dopo la sua morte, favorendo una capacità di autotrasformazione organica in relazione ai cambiamenti del mercato tanto che, come testimoniato dalle attività del centro di psicologia, alla fine gli ingegneri e i tecnici proponevano le loro idee ragionando con gli strumenti che avevano assimilato dagli psicologi e dai sociologi e questo ha permesso che le innovazioni fossero metabolizzate in termini partecipativi e quindi realizzabili. La fine dell’Olivetti, come sopra detto è stata determinata dall’aver abbandonato la progettazione e quindi l’investimento e l’identificazione della comunità lavorativa nel prodotto, a favore di scelte finanziarie che non potevano convivere con quelle di sviluppo strategico di nuovi prodotti.Interessante osservare come il concetto di comunità si sia concretizzato in forme complesse e adatte alle richieste pratiche dei vari momenti aziendali, mettendo in gioco sperimentalmente la capacità di attivare le risorse interne alla soluzione di problemi economici, amministrativi, tecnici e umani: la capacità di creare profitto offrendo prodotti utili e di alta qualità come base riconosciuta del senso dell’azienda, diventa il principio ordinatore a livello organizzativo, emozionale e affettivo dell’azienda. Questo anche perché l’attivare capacità di alte performance produttive provocava ricadute percepibili sullo sviluppo interno del personale e sociale in un processo virtuoso di creazione progressiva di una comunità interna a servizio di una esterna. L’approccio elaborato nel progetto Ceris  riprende  ed arricchisce i presupposti sopra menzionati, con una visione antropologica proposta da B.C.J. Lievegoed sulle fasi della vita lavorativa[3] ed anche grazie a sperimentazioni in realtà italiane contemporanee. Viene  definita con chiarezza la differenza tra processo di lavoro e processo di sviluppo, proponendo un approccio al cambiamento caratterizzato da una visione dell’organizzazione come sistema complesso, la cui identità è data dal prodotto/servizio che offre alla società, base e fine della sua missione sociale. L’organizzazione è vista inoltre come una realtà in continua evoluzione e viene proposto un approccio al cambiamento  sperimentale e ispirato alla ricerca azione, con una visione evolutiva che vede la continua co-creazione dello sviluppo organizzativo ed individuale; si sono integrati l’approccio costruttivista e di sense making riflessivo che permette una costante ridefinizione dei significati individuali del cambiamento attuato nell’organizzazione. Questa modalità di intervento organizzativo è solo possibile con un chiaro ritorno all’economia reale ed al rapporto con il territorio. Non può uno spazio di tre mesi, con obiettivi di  fatturato per le quote in borsa, permettere certo l’evolvere di un sistema complesso che si identifica con un prodotto/servizio, con necessità di tempi più ampi di pianificazione e realizzazione. Sulla base di scelte di questo tipo si definiranno le caratteristiche della leadership del futuro, ognuno sarà chiamato a prendere posizione, consapevole delle ricadute sociali delle proprie scelte. La rete ELSE cerca di promuovere una visione e prassi di leadership che vada nella direzione della creazione di moderne comunità lavorative nel senso realizzato pionieristicamente da Adriano Olivetti, ma assolutamente riproponibili oggi nelle basi ispirative e metodologiche essenziali che le hanno determinate .


[1] Per approfondimenti sul lavoro citato e sull’approccio elaborato si veda Etica dello sviluppo organizzativo e senso del lavoro: verso un approccio europeo di E. Rizziato, con contributi di F. Novara, Francoangeli, 2009

[2] Vedi testo in nota 1

[3] Vedi testo citato in nota 1

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Category: Dibattiti, Documentari, Economia, Lavoro e Sindacato

Michele Fasano

About Michele Fasano: Michele Fasano, regista e produttore indipendente, è nato a Gioia del Colle (Bari) nel 1965. È laureato presso l'Università di Bologna in Discipline dell’Arte, della Musica e dello Spettacolo (DAMS) con una tesi in Estetica: La poetica di Andrej Tarkovskij, una ricerca basata sulle lezioni di regia del maestro russo stenografate presso il VGIK di Mosca, inedite e custodite presso l' "Istituto Internazionale Andrej Tarkovskij" a Firenze. Per più di un anno, tra il 1990 e il 1991, è stato allievo di Tonino Guerra, che lo ha seguito nella scrittura del suo primo cortometraggio: La Regola del Sonno (1992). Ha successivamente frequentato i workshop di sceneggiatura di Suso Cecchi D’Amico a Bari, di Fernando Solanas a Bologna, di Abbas Kiarostami a Palermo. Nel 1993 realizza "Re Tarlo (per non morire)", video/teatrale dello spettacolo di Marco Manchisi dedicato ad Antonio Neiwiller. Tra il 1995 e il 1997 produce e dirige il film lungometraggio "KAPPA", liberamente tratto dalla piéce teatrale di Mario Giorgi "KOPPIA". Marco Sgrosso ed Elena Bucci sono interpreti sia della piéce che del film. Dal 1998 Michele Fasano promuove il Seminario d’Ideazione e Realizzazione di un Film, nell’ambito del quale ha prodotto vari film corti e medio metraggi, su temi interculturali e sull’immigrazione, scritti dai suoi allievi, pubblicati in un cofanetto: “Storie fuori Porta”. Nel 2000 realizza per Reggio Children srl il suo primo documentario "Non in un posto qualsiasi/Not just anyplace", storia delle scuole per l'infanzia di Reggio Emilia. Del 2004 è il documentario di creazione "Filo di Luce, Appunti per un film sul senso del luogo" racconto poetico sull'immigrazione di indiani punjabi sikh in Pianura Padana. Nel 2005 fonda la SATTVA FILMS production and school srl e durante lo stesso anno frequenta il MAIAWORKSHOP, programma di formazione per giovani produttori europei, promosso e sostenuto dal programma MEDIA dell'Unione Europea. Nel 2006 pubblica come editore il dvd del film "Filo di Luce" in abbinamento ad un libro che raccoglie due saggi di poetica (già apparsi sulla rivista Hortus Musicus) "Il Canto delle Cose. Note per un cinema dell'esperienza" e "Cinema di poesia come etica della convivialità" più un terzo saggio "Realtà, rappresentazione, poesia nel film di Luigi Ghisleri 'La campagna cremonese 1971'", film in 8mm restaurato, presentato nel dvd come contributo speciale. Tra 2005 e 2009 realizza lo sviluppo del progetto filmico e la produzione del documentario di creazione "Il viaggio di Seth a Otranto". Il film descrive i contenuti sapienziali, universalistici e pluralisti, del grande mosaico pavimentale della Cattedrale di Otranto, attualizzati alla luce di un viaggio nei nostri giorni attraverso l'orizzonte mediterraneo orientale a cui Otranto apparteneva quando il mosaico fu steso. Il film è distribuito in dvd, allegato al volume "Otranto, il Mosaico, il viaggio di Seth" (di Michele Fasano, Laura Pasquini, Giovanni Barba) edito da Sattva Films. Nel volume, accanto a saggi sull'iconografia del mosaico sono presenti due articoli di poetica cinematografica: "La forma del film" e "Dall'esperienza alla forma del film". Nel 2009 produce il film cortometraggio di Lucia e Davide Pepe "Giardini di Luce". Nello stesso anno partecipa al MAIAWORKSHOP come tutor di un gruppo di studenti turchi, aspiranti producer europei. Del 2011 è il documentario lungometraggio «In me non c'è che futuro...» Ritratto di Adriano Olivetti. Prima parte: "Alle origini di un modello"; seconda parte "Il modello comunitario concreto". Nel settembre 2013 entra a far parte del direttivo nazionale dell'Associazione Giovani Produttori Cinematografici Indipendenti (AGPCI) - Producers Guild of Italy - di cui ricopre la carica di Vice Presidente. Nell'ottobre 2013 cura il primo FOCUS: Adriano Olivetti, organizzato attorno al suo film doc «In me non c'è che futuro...» Ritratto di Adriano Olivetti, intitolato: Adriano Olivetti: Persona, Innovazione, Comunità. Nel gennaio 2014 organizza e coordina per conto del direttivo nazionale AGPCI il III Meeting nazionale dei Produttori Indipendenti a Bologna presso la Fondazione Cineteca di Bologna. Nell'ottobre 2014 cura il secondo FOCUS: Adriano Olivetti, organizzato attorno al suo film doc «In me non c'è che futuro...» Ritratto di Adriano Olivetti, intitolato: Adriano Olivetti nostro contemporaneo, ovvero «... secondo le leggi dello spirito».

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