Claudio Sabattini alla Fiat nel 1977. Una intervista a Luciano Pregnolato
Testimonianze del Settantasette operaio di Torino (nella foto manifestazione alla Fiat nel 1977)
Intervista a Luciano Pregnolato, 5° Lega Flm, a cura di Simone Vecchi Torino 24 aprile 2007
D. Claudio Sabattini arriva a Torino all’inizio del 1977. Dopo la stagione 1969-‘73, e prima dell’arrivo di Sabattini, che contesto abbiamo, e al suo interno come si muove il sindacato a Torino, alla Fiat? Siamo in una fase in cui alla Fiat si susseguono innovazioni di carattere tecnologico e organizzativo. Fino a che punto le innovazioni di quegli anni vengono contrattate o inserite unilateralmente dalla Fiat?
Per capire il 1977 alla Fiat occorre ricordare che esistono due grandi spartiacque, il primo è il biennio 1968-‘69, e poi il 1980. Il 1968-‘69 per i lavoratori Fiat è stata la prima esperienza di conflitto a partire dalle condizioni di lavoro per nuove conquiste sindacali, e nel 1980 la Fiat determinò la sconfitta di quelle che furono le conquiste degli anni Settanta e del potere contrattuale acquisito dal 1968-‘69 sino alla seconda metà degli anni Settanta.
Claudio arrivò a Torino, come responsabile di Segreteria per il settore auto – e quindi per la Fiat – nel gennaio del 1977, in contemporanea al passaggio fra Bruno Trentin e Pio Galli, ed è la prima volta che non è il segretario generale della Fiom a seguire direttamente il settore auto e la Fiat.
Fino al febbraio del 1971 io avevo lavorato in Fiat-Aeritalia, poi la Fiom provinciale mi chiese di fare l’esperienza sindacale alla 1° Lega di B. S. Paolo a Torino, nel 1972 andai alla Lega Fiom di Mirafiori a seguire le Fonderie, e dal 1975 le Carrozzerie con la responsabilità della 5° Lega Fiom, poi alla fine del 1979 andai in Cgil regionale. La mia esperienza con la Fiat Mirafiori, quindi, nasce con la 5° Lega, è il periodo dell’unità sindacale, della Flm, è il periodo dei Consigli di fabbrica. A quel tempo a Mirafiori c’erano 60.000 dipendenti.
Occorre quindi ricordare com’è nato nel 1968 il grande conflitto all’interno della fabbrica: gli operai che dal Sud venivano a lavorare a Torino si son trovati in un ambiente di lavoro, di linea, di catena di montaggio (basta immaginare la Saldatura, la Lastroferratura) dove c’erano piccole stazioni, con mansioni scomposte, mansioni semplici. Era un ambiente saturo di polvere e di fumo, di puzza, e pieno di schegge prodotte dai dischi che levigavano le scocche. Si lavorava in mezzo alla nebbia. In più c’erano i capi, che determinavano tutto. E gli operai piemontesi, i vecchi che avevano subìto tutte le precedenti fasi – dal Dopoguerra agli anni Sessanta, con le repressione subìte – da una parte erano vigili, militanti e avanguardie, dall’altra però una parte di loro diceva: «Giovani, attenti a come vi muovete, non esponetevi». Questo era il clima all’interno della fabbrica. Una condizione di lavoro dura, inaccettabile, dove se la produzione non veniva eseguita secondo i tempi che la Fiat assegnava, il capo pretendeva che gli operai la recuperassero e se non riuscivano a farlo, tagliava il salario nel rapporto col rendimento, col cottimo. Le pause non c’erano, se dovevi andare in bagno dovevi correre, per mangiare dovevi correre. L’ambiente era considerato un inferno.
Da qui nacque una coscienza. Da questa condizione, nel rapporto tra l’ambiente di lavoro e le condizioni di vita fuori dalla fabbrica – perché, come raccontano quegli operai, si trovavano a dormire in case con il letto a rotazione, in condizioni molto precarie, un po’ come gli immigrati di oggi – gli operai cominciavano a porsi il problema delle condizioni di lavoro. Allora si lavorava
45 ore, compreso il secondo turno del sabato, ma spesso i lavoratori venivano chiamati anche la domenica per fare lo straordinario «volontario», obbligati in realtà dal capo.
Le prime esperienze di conflitto erano nate perché ci fu un periodo in Carrozzeria dove la produzione si fermava per più giornate e nessuno sapeva il motivo, finché non scoprirono che a monte di alcuni processi, nelle attività di manutenzione, in altri reparti – come la Meccanica – si facevano scioperi per le condizioni di lavoro, per le qualifiche. In alcuni reparti della Carrozzeria
si era venuti a conoscenza di questo, non dal sindacato o dai partiti della sinistra, ma dai compagni di Lotta continua, dai movimenti extraparlamentari, e poi anche dai compagni della Commissione interna. Comunque è da qui, da questa rabbia, dal rifiuto di dover lavorare in questo modo che ebbe origine l’esplosione, al punto tale che appena le linee ripresero a produrre, furono gli operai delle Carrozzerie di Mirafiori che iniziarono a scioperare per migliorare le loro condizioni.
Da questo percorso nascono gli Accordi del 1969: dall’istituzione della mensa aziendale e della relativa indennità, all’indennità di trasferimento e di diaria di attesa per i lavoratori da Torino a Rivalta, poi gli accordi per i lavoratori delle ausiliarie, carrellisti e Presse: categorie, perequazione delle paghe, paghe di posto, rotazione sui tre turni. Infine l’Accordone del 26 luglio 1969: categorie e profili professionali, incentivo di rendimento, regolamentazione linee di montaggio a trazione meccanizzata, introduzione del tabellone, delegati di linea.
L’accordo prevedeva anche una riduzione dell’esposizione al rischio per i lavoratori dell’Assemblaggio scocca dei mascheroni e in Verniciatura, dove l’ambiente e la nocività erano intollerabili, con la possibilità di poter cambiare reparto dopo un’anzianità di due anni di permanenza e il diritto a 14 minuti e 40 secondi di pausa ogni ora di lavoro.
Questa fu una grande conquista rispetto al tema dell’ambiente di lavoro. La Fiat fu costretta a sottoscrivere l’accordo per la dura lotta, che ebbe un’importanza decisiva per il ruolo del controllo operaio sui tempi di lavoro (viene istituito il Comitato linee) in funzione del primo accordo quadro di regolamentazione del lavoro alle catene meccanizzate. Con quell’accordo nascevano anche i primi delegati di linea: la Fiat riconosce i primi 56 delegati su 200. Nei fatti, si ottiene il primo riconoscimento contrattuale che dà l’avvio alla nascita dei Consigli di fabbrica – e sarà poi con l’accordo del 1971 e con l’esigibilità dello Statuto dei lavoratori del 1970 che i delegati a Mirafiori diventeranno 500, sommando Rsa ed esperti.
Da qui in avanti si sviluppa in Fiat una vera contrattazione aziendale con gli Accordi del luglio 1970 sul premio di produzione e l’istituzione della quattordicesima; nel 1971 si ha l’Accordo quadro sulla regolazione della prestazione attraverso l’istituzione dei Comitati cottimo, ambiente e qualifiche, i permessi sindacali per le Rsa e gli esperti; e nell’Accordo del 9 marzo 1974 si ottengono gli investimenti al Sud con l’ampliamento e le assunzioni a Cassino e a Termini Imerese e la nascita dello stabilimento in Val di Sangro.
Nel 1972 arrivarono poi i primi robot che saldavano in modo automatico dei particolari, e successivamente si arrivò alla linea robotizzata, al cosiddetto robogate – dove arrivava il pianale, le fiancate e il tetto e tutto veniva «pinzato». In pratica la vettura veniva preassembleata automaticamente, poi usciva dalla linea robotizzata e rientrava nella normale linea di Lastroferratura. Lì gli operai, con le saldatrici pensili, la prendevano e la portavano alla fine della fase di saldatura secondo i tempi assegnati, per poi tornare indietro, riprendere una nuova vettura e ricominciare. Era un lavoro parcellizzato che si intrecciava con alcune fasi di automazione a monte, in presenza però di un lavoro di catena diffuso.
Successivamente al grande conflitto 1968-’69, le Carrozzerie videro quindi nascere contemporaneamente sia il «Consiglione» eletto dai lavoratori, che le prime innovazioni tecnologiche e organizzative. Queste furono differenze importanti fra il prima e il dopo di quello spartiacque.
Rispetto ai primi esperimenti tecnologici della Fiat occorre dire che non sempre ogni inserimento di nuovi robot corrispondeva in termini precisi a nuovi accordi sindacali, però non v’è dubbio che le prime innovazioni tecnologiche, i primi robot, nelle linee della 131 e della 132, nel 1972 a Mirafiori rispondevano a un problema: l’applicazione di nuove tecnologie – dicevano loro – rispondeva all’esigenza di una maggiore flessibilità, anche se questo non sempre corrispondeva al vero, anzi, spesso e volentieri nella catena di montaggio l’inserimento di tecnologie automatiche creava delle rigidità. Ma non c’è dubbio che queste scelte della Fiat fossero anche una risposta a condizioni di lavoro intollerabili.
Questa fase si è sviluppata fino al 1973-‘74, con la crisi del petrolio e il primo uso consistente della cassa integrazione. In quell’occasione si arrivò a fare un accordo con il gruppo Fiat in cui si stabiliva che una volta superato un certo stoccaggio di auto nel piazzale, oltre le 250.000 vetture invendute – allora si lavorava molto a magazzino rispetto al just in time di oggi – scattava la cassa integrazione. Fu un accordo che cercava di regolare il rapporto fra produzione, invenduto e cassa integrazione, a partire dal fatto che la crisi del petrolio aveva determinato un calo delle vendite. In quella fase la Fiat cominciò a maturare scelte di innovazione tecnologica, ad esempio laddove c’era una grande protesta da parte dei lavoratori di linea, di chi lavorava con le braccia alzate, il cosiddetto tow-veyor: lì il bancale si alzava, e incastrava il motore nel vano della carrozzeria; nella parte sostanziale di questo lavoro gli operai lavoravano a braccia alzate con gli avvitatori automatici seguendo la vettura che proseguiva con la sua cadenza secondo i tempi-ciclo.
Le iniziative di lotta rispetto a questa gravosa condizione di lavoro portarono la Fiat a maturare il cosiddetto digitron (nel 1975). A lato delle linee delle Carrozzerie di Mirafiori venne allora fatta un’isola di lavoro, che non era un’isola di montaggio, che non era lavoro di gruppo, ma dove l’abbinamento tra motore e scocca non avveniva più a braccia alzate ma al livello di un banco di lavoro, e dove tutto continuava a essere sincronizzato (i pallet si muovevano sul terreno attraverso binari elettromagnetici, tutto era deciso e programmato secondo la cadenza di linea). Queste lotte portarono a un Accordo sul digitron che riguardava l’organizzazione del lavoro, i tempi, gli organici e anche aspetti professionali importanti.
Erano innovazioni tecnologiche che mutavano il modo di lavorare, rendendo il lavoro meno pesante, ma non mutavano la natura della linea, non mutavano la natura del rapporto tra queste fasi produttive e il processo complessivo che rimaneva un processo a catena, di lavoro vincolato. Erano cambiamenti importanti, da non banalizzare, da non sottovalutare, ma restava sempre la logica del lavoro vincolato.
Questo è il contesto del protagonismo non solo del Consiglione di Mirafiori, scenario emblematico dello scontro, ma di tutti i Consigli di fabbrica del gruppo.
D. Le nuove tecnologie inserite nel ciclo produttivo erano quindi di due tipi: una parte che si limitava a sostituire parzialmente il lavoro umano, e un’altra parte che, oltre a ciò, era anche migliorativa delle condizioni di lavoro. Entrambe erano una risposta della Fiat alle lotte operaie.
Sì, prendiamo l’esempio della saldatura. I robot alla Lastroferratura – se non ricordo male era la linea della 132, nel 1972 – rappresentano la prima fase: in quella linea robotizzata venivano saldati solo dei particolari; più tardi arrivò il cosiddetto mascherone, che – come dicevo prima – imbastiva una gran parte dell’autovettura che poi tornava in linea per essere saldata dagli operai. Questi sono esempi di tecnologia che sostituiscono l’uomo e che però non superano la catena, perché sono operazioni a monte della saldatura vera e propria, che invece resta in linea. Mentre il digitron è un’innovazione tecnologica che collega aspetti di lavoro sincronizzato con un nuovo modo di montare il motore alla vettura, non più a braccia alzate. Non riduceva il rapporto tra organico e produzione, ma cambiava il modo di lavorare, e il lavoro dell’uomo rimaneva centrale. Mentre nell’automazione ai mascheroni l’uomo rimaneva figura determinante nel gestire il processo, nel digitron l’uomo rimaneva figura determinante nel montare il prodotto, e il processo era gestito da forme computerizzate, programmate.
C’è poi una fase che sta sempre fra il 1972 e il ‘74, dove la Fiat fa una modifica al sistema di polmonatura per ridurre la rigidità che c’è tra Verniciatura, Lastroferratura e Montaggio. E quindi, tra Lastroferratura e Verniciatura e tra Verniciatura e Montaggio, la Fiat aumenta la polmonatura in modo che quando si ferma la produzione a monte, non si fermi automaticamente anche a valle. Questo accade non tanto per i problemi ambientali, ma per avere maggiore flessibilità di gestione del flusso produttivo, per un verso, e dall’altro per rompere le forme di conflittualità dei lavoratori, che quando scioperavano in una squadra o in un reparto determinavano un blocco della produzione anche negli altri. La Fiat tentava così di indebolire la lotta dei lavoratori.
Nel 1974-‘75 sperimentammo la conoscenza delle condizioni di lavoro anche attraverso i questionari, usando quattro fattori di rischio, non solo quindi il fumo e le polveri, ma anche quelli non visibili, non misurabili. I questionari li strutturavamo noi del sindacato, come Flm – con un ruolo importante di tutti i compagni – insieme all’Università di Torino e all’Università di Psicologia
del lavoro. Ci furono importanti esperienze di analisi sulle condizioni e sull’ambiente di lavoro, e poi d’intervento sulle condizioni. Ad esempio, dal fatto che mancava l’acqua a lato linea per poter bere, al fatto che occorreva automatizzare alcuni impianti per problemi ambientali, che occorreva mettere gli aspiratori per abbattere i fumi o che occorreva cambiare i ritmi di lavoro perché le condizioni ambientali erano gravose anche se non si trattava di fumi o di rumore, ma di veri e propri problemi di organizzazione del lavoro. Questa lotta sui temi della salute e dell’ambiente di lavoro portò anche a sancire negli accordi sindacali degli interventi tecnologici, come nell’Accordo del 7 luglio 1977, per quanto riguarda ad esempio l’insonorizzazione delle presse o il nuovo sistema di verniciatura.
La Fiat maturò poi, nel 1978-’79, un progetto che noi chiamavamo «il ribaltamento della Verniciatura»: nella riorganizzazione delle linee, nel passaggio da vecchi a nuovi prodotti, si liberarono degli spazi nell’ambito del territorio delle Carrozzerie e la Fiat concepì un nuovo sistema di verniciatura basato su cabine automatizzate. Da parte nostra (la 5° Lega, il Consiglio di fabbrica, i delegati) si espresse la volontà di conoscere quali erano questi processi di innovazione tecnologica, ma la Fiat non voleva darci i progetti. Mi ricordo che si fece sciopero articolato in fabbrica, si bloccarono i lavori alle fosse per i nuovi impianti, e le imprese esterne non lavorarono finché la Fiat non diede i disegni per permetterci di capire cosa succedeva, finché riuscimmo a conoscere quali erano i nuovi mutamenti tecnologici, quali erano le nuove condizioni delle cabine, quale automazione, e il rapporto tra la quantità e la distribuzione della produzione. La Fiat però attuò queste tecnologie unilateralmente, e poiché queste tecnologie in Verniciatura cambiavano radicalmente il modo di lavorare, andando verso una condizione di lavoro automatizzata, la Fiat abolì il sistema di pause e di regole che in accordi precedenti avevamo conquistato. Ci fu un conflitto per impedire questo grave atto unilaterale. La Fiat disse: «L’aumento di produttività deriva da investimenti tecnologici che noi abbiamo fatto, quindi la produttività ce la pigliamo tutta noi». E noi dicevamo: «Prima di tutto si facciano le rilevazioni ambientali per verificare se effettivamente è migliorato l’ambiente complessivo. E comunque – dicevamo – se la Fiat fa un investimento che ovviamente risponde anche a una richiesta che i lavoratori pongono per migliorare le condizioni di lavoro in fabbrica , noi non condividiamo che l’aumento di produttività vada esclusivamente al profitto, cioè alla Fiat, vogliamo che venga redistribuito».
Ci fu una discussione difficile, nelle assemblee e nel Consiglio di fabbrica, dove già era presente una fascia più giovane di lavoratori, più acculturati, diplomati e anche laureati, che non accettavano di buon grado la messa in discussione delle conquiste precedentemente fatte, come le pause, ma che soprattutto avevano un’idea di conflitto contro l’unilateralità del padrone differente rispetto alla vecchia generazione, che aveva maturato un’idea di conflitto ma anche di governo della lotta. Le nuove generazioni invece non si ponevano il limite di questo conflitto, quindi da una parte fra le diverse generazioni avvenne una saldatura rispetto alla coscienza della lotta, ma c’erano anche approcci diversi alle sue forme. Comunque alla fine si riuscì a fare un accordo difficile con l’Unione industriali dove una parte delle pause veniva mantenuta e una parte fu superata perché erano mutate le condizioni di lavoro.
Quindi, diciamo, i grandi mutamenti furono questi: robot per sostituire forza lavoro, automazione per rendere più flessibile il ciclo – senza sostituzione dell’uomo ma con miglioramenti ambientali – poi innovazioni tecnologiche allo stesso scopo, come gli aspiratori o l’insonorizzazione alle presse
o l’automazione delle cabine, in una logica però dove anche le isole di lavoro a Rivalta rappresentarono un’esperienza importante ma che non superava un modello tecnologico e organizzativo legato al lavoro vincolato, non superava il concetto di lavoro predeterminato. Non è un caso quindi che in un tempo breve chiuse anche l’esperienza di Rivalta. Guardando gli anni successivi, si nota che anche il lavoro asincrono del montaggio motori, il Lam, entrato in produzione alle Meccaniche subito dopo i 35 giorni quale esempio di superamento tecnologico-organizzativo della linea di montaggio, era sempre un processo gestito dal calcolatore centrale in modo consequenziale. Questo conferma che, come nella vertenzialità della metà degli anni Settanta, anche dopo l’Ottanta la Fiat non ha mai realmente voluto superare la catena di montaggio puntando sull’idea del lavoro di gruppo, cooperato, partecipato, di redistribuzione delle mansioni, di ricomposizione, di gestione e di lavoro cognitivo, di ciò che intendiamo quando parliamo di gruppi di produzione o di un vero lavoro in team.
Non si possono quindi confondere le innovazioni tecnologiche col fatto che noi comunque rimanemmo sempre in una logica di catena di montaggio, e in una logica in cui anche i mutamenti che la Fiat maturò sulla spinta delle lotte e del conflitto sociale sono stati mutamenti che la Fiat ha subìto, rimanendo, nel suo rapporto col mercato, legata al perno della linea di montaggio e al lavoro vincolato e predeterminato.
Questo in verità è ancora così, nel XXI Secolo.
D. Marco Revelli in Lavorare in Fiat riporta testimonianze in cui si dice che a differenza del 1968, nel ’75 in Fiat i ritmi erano talmente cambiati che l’operaio non inseguiva la catena, ma al più la anticipava, e in questo modo si creava anche un tempo libero. Tempo libero e tempo di socialità – dice Revelli – che però a differenza del ’69 non era tempo di conflitto, di lotta, ma un tempo per una socializzazione depoliticizzata (mangiare con più calma, giocare a carte, al pallone ecc.), e questo a suo avviso è un sintomo importante di quel che accade tra i lavoratori in Fiat in quegli anni. Nel rapporto coi lavoratori voi percepivate qualcosa del genere?
Per raccontare quegli anni bisogna partire dall’esperienza del 1976, che determinò nella contrattazione con la Fiat i programmi di produzione trimestrali, i cosiddetti «tabelloni». Questa vertenzialità è poi sfociata nella vertenza del 7 luglio 1977, la famosa «vertenza della mezzora».
Faccio un salto in avanti: lo scontro sulla mezzora del 1977 avvenne perché la Fiat voleva intervenire sui tempi di lavoro, sulle saturazioni, con la motivazione che c’era un margine per tagliare i tempi di lavoro, perché – diceva – gli operai anticipavano delle operazioni e finendo prima c’era chi giocava a pallone nei reparti, chi faceva altro. E su questo la Fiat e Revelli – mi spiace dirlo – la pensano allo stesso modo. Questa cosa era vera solo in parte, e in particolar modo poteva capitare nelle lavorazioni non a vincolo (preparazioni, lavorazioni singole ecc.), ma alle catene di montaggio, ben che andasse, l’operaio al massimo invece di finire alle 14:30 finiva alle 14:20 o alle 14:25, perché riusciva ad anticipare il montaggio di un fanale o comunque di piccoli componenti della vettura successiva e così risparmiava un po’ di minuti. Questo voleva comunque dire che: a) gli operai facevano la produzione assegnata – e la facevano dentro un tempo di lavoro concordato e controllato, b) questo margine di recupero non giustificava il tentativo della Fiat di mettere in discussione le conquiste sul controllo dei tempi di lavoro, tentando di aumentare la produttività.
Questo fatto si misurò durante la vertenza sulla mezzora e soprattutto tra il marzo e il luglio 1978, durante la fase applicativa dell’Accordo del 7 luglio 1977.
Già nel 1977 comunque ci fu un’azione della Flm, nel rapporto tra 5° Lega e Consiglio di fabbrica e tra questi e la Delegazione trattante nazionale, per impedire la messa in discussione del potere di controllo operaio, dei delegati, sui tempi di lavoro e sui carichi di lavoro. Al tentativo della Fiat di dire che «c’è margine per incrementare i tempi di lavoro… perché finiscono prima» anche una parte del sindacato confederale, e certi ambienti della sinistra, furono però sensibili. Non la Fiom, non l’Flm, sicuramente non Claudio Sabattini, non Tiziano Rinaldini, non la 5° Lega, non Tino Pace (allora segretario Cdl di Torino), non noi della 5° Lega, non la maggior parte dei delegati: noi non accettavamo questo tentativo della Fiat, ma la Fiat trovò in ambienti di sinistra, anche in ambienti confederali, una certa sensibilità, ma soprattutto – e qui c’era anche un dissenso fra noi e alcuni livelli confederali – non si capiva che la Fiat voleva innanzitutto intervenire sul potere di controllo dei tempi.
Io ricordo una chiacchierata con Luciano Lama, la sera del Consiglio generale della Fiom di Firenze del 3 maggio 1978. Eravamo ancora in piena trattativa per l’applicazione della mezzora dopo l’Accordo di gruppo del luglio 1977, con il coordinamento di Tiziano Rinaldini (dopo l’accordo Claudio non seguì più l’auto). Spiegavo a Lama questo scontro con la Fiat, che noi volevamo la riduzione da 8 ore e mezza a 8 ore, senza nessun peggioramento delle saturazioni, e che se c’era un problema vero era il problema dell’organizzazione del lavoro, del superamento della linea, e su questo sì che si poteva recuperare una diversa qualità del prodotto, una diversa produttività, attraverso una maggiore partecipazione dei lavoratori che superasse il lavoro vincolato. E che sì, se anche c’erano dei recuperi di operazioni da parte dei lavoratori, questo non giustificava l’atteggiamento della Fiat a non darci il rapporto secco tra riduzione dell’orario di lavoro e aumento degli organici, pari al 4,4%, e che in gioco c’era invece un’altra questione. E mi ricordo che dicevo a Lama: «Ma sì, in fondo se un operaio in catena di montaggio riesce a recuperare dieci minuti perché anticipa il montaggio di un pezzo, è anche per migliorare la sua condizione, perché sta per finire il turno e lascia le consegne al compagno che lo sostituisce, ma non possiamo per questo accettare un peggioramento dei tempi e dei carichi di lavoro». E mi ricordo Lama – come se fosse in questo momento – che mi disse: «Se è così, allora i tempi di lavoro sono sbagliati e la
Fiat ha ragione». E rimase tra noi un dissenso su questo aspetto.
Io non voglio dire che in alcuni reparti non ci fossero contraddizioni. E noi stessi dicevamo: «Compagni attenti, che se in alcune lavorazioni, in alcuni reparti, recuperiamo un po’ di tempo con l’anticipo, e si lascia un margine al cronometrista, lasciamo un margine alla Fiat per dire che si possono incrementare i tempi, per cui gestiamo il tempo contrattato nel modo dovuto, e non prestiamo il fianco, con le nostre astuzie, al capo che poi viene e ci dice “Io qui taglio i tempi”».
Il nodo di fondo era però impedire che la Fiat usasse alcune contraddizioni – soprattutto perché in linea di montaggio queste contraddizioni non esistevano – per non darci la mezzora, e per non darcela nel giusto rapporto tra riduzione del tempo e aumento degli organici e difesa delle condizioni di lavoro. Questo tema degli anticipi quindi era rischioso perché poteva dare alla Fiat degli argomenti per indebolirci nella trattativa al tavolo dell’Unione industriali.
Prima di questa vicenda della mezzora occorre ricordare cosa successe nel periodo 1975-‘76. In quel periodo il Consiglione di Mirafiori era di 800 delegati, e non c’è alcun paragone con le attuali Rsu. Ogni linea e ogni squadra aveva il suo delegato, dove c’era un capo squadra c’era anche un delegato. Ogni delegato veniva eletto su scheda bianca e c’era un’appartenenza, una socialità e un forte legame fra il delegato e la sua squadra, e fra la squadra e il proprio delegato. Il Consiglio di fabbrica era strutturato con delegati di settore, delegati di officina, e poi tutti insieme a volte facevano le riunioni del Consiglione.
Nel 1975 lanciammo alla Fiat mille vertenze sulla salute, la professionalità, l’ambiente di lavoro, facemmo vertenze di officina e di reparto, si aprì un grande conflitto articolato che portò a lotte ma anche ad accordi sulle condizioni di lavoro e sulla gestione della produzione. Che cosa accadeva? I delegati di gruppo omogeneo avevano l’elenco degli organici, nelle linee, che rispondevano al problema dei sostituti assenti, per cui se c’era una certa percentuale di assenteismo l’organico veniva maggiorato dalla Fiat per garantire le saturazioni e quindi il rapporto saturazioni/organico. Per saturazioni intendiamo, all’interno di una giornata lavorativa – che era fatta di 450 minuti, tolta la mensa – quanto tempo effettivamente si lavorava a secondo della cadenza della linea. Si poteva ad esempio lavorare l’88%, una percentuale quindi, che determinava poi il rapporto tra tempo/ciclo e il costo della vettura, e dal costo della vettura si determinavano i tempi di lavoro, la quantità di produzione giornaliera, il rapporto tra produzione e quantità di organici, distribuiti per ogni stazione, per ogni squadra su tutta la linea. E tenete conto che avevamo delegati presenti in ogni squadra.
I delegati avevano la capacità, oltre che di conoscere la loro squadra – perché la squadra era un ambiente sociale, lavorare in fabbrica era una comunità – di sapere tutto quello che succedeva: quantità di organici, nome e cognome di ogni operaia o operaio sostituiti, cosa succedeva tra una squadra e l’altra, che mansioni svolgevano. Se la Fiat spostava uno da una squadra all’altra o da una linea all’altra, i delegati avevano il controllo assoluto dell’organizzazione del lavoro. Da noi c’erano delegati che tenevano giornalmente il diario: «Quanti siamo; cosa facciamo; che problemi abbiamo; quali problemi ambientali; quante categorie chiedere; cosa chiedere alla direzione; manca organico qui: intervenire per averlo; spostano tre persone in un’altra linea: perché le hanno spostate?». Facciamo un esempio: in una linea con una media del 10% di assenteismo – perché qualcuno era ammalato o in infortunio, o c’erano donne in maternità, o il delegato si assentava per alcune ore per attività sindacale, o dei lavoratori andavano a scuola utilizzando le 150 ore – la Fiat maggiorava l’organico del 10%, perché deve essere sempre bilanciato. Se però un giorno l’assenteismo non era del 10% ma del 3%, su quella linea la Fiat aveva più organico, allora cosa faceva? Prendeva i lavoratori in più e li spostava in una linea dove la produzione doveva essere maggiorata. È ovvio, è normale, nessuno vuole che la gente stia lì a non fare nulla. Però cosa succedeva: la Fiat applicava unilateralmente processi di mobilità interna senza alcuna contrattazione, e faceva trovare gli operai di fronte al fatto compiuto, e questo determinava una difficoltà di governo del rapporto produzione/organici, del controllo del ciclo e della produzione da parte dei delegati.
Da qui è nata l’esperienza dei cosiddetti «programmi produttivi». C’è stata una forte discussione fra noi su questo tema tra chi era favorevole a porre il problema di un governo della programmazione della produzione e chi riteneva non giusto andare a impelagarci con la Fiat su queste cose, mentre invece sarebbe stato giusto ogni volta che c’era un problema fare lo sciopero. C’erano sempre queste due anime, fra i compagni della Fiom, della Fim, i compagni del Pci e i compagni extraparlamentari. Poi però, discutendo tra noi, la Lega e i delegati, si trovò una soluzione, e su questo si firmò anche l’Accordo: la Fiat ci doveva dare, per ogni linea e per ogni reparto, i programmi di produzione con un anticipo di 3 mesi più 3 mesi. Cioè ci doveva dire quante vetture uscivano da ogni linea per settore di produzione, e l’organico doveva essere programmato per quella quantità di produzione, per cui lo spostamento tra una linea e l’altra o tra un settore e l’altro lo si faceva solo se concordato. E poi abbiamo fatto un’altra proposta: se calava l’assenteismo e aumentava l’organico, invece di spostare i lavoratori, si poteva tenerli in linea e affiancarli alle operazioni professionali, di revisione o di collaudo, più qualificanti, per imparare non solo a montare ma anche a ricomporre, definendo così un percorso professionalizzante. La Fiat all’inizio non ne volle sapere di questa posizione del Consiglio e le reazioni della direzione aziendale in Carrozzeria era: «Noi dobbiamo concordare con voi la programmazione della produzione? Cioè del mercato? Cioè la gestione della forza lavoro interna? Noi non vogliamo fare questo».
Ovviamente si determinò un conflitto. Quando la Fiat voleva spostare qualcuno facevamo sciopero e così quell’operaio non lo spostavano, la squadra rimaneva integra e il rapporto delegato/operai non veniva interrotto. La flessibilità, dicevamo, deve essere concordata – che non significa «non vogliamo flessibilità» ma «sì alla flessibilità interna, però in modo concordato e controllato».
A un certo punto la Fiat venne all’Accordo, e nel 1977 confermò e generalizzò questo diritto a livello di gruppo. Ogni tre mesi il delegato andava in direzione e gli davano i fogli dei tabelloni di produzione dove c’era scritto tutto: quantità di autovetture, quantità di organico, le percentuali di assenteismo e l’organico in più. Una cosa che adesso può sembrare inaudita, ma allora era così.
La Fiat concesse i programmi produttivi, ma era restia perché sapeva che in questo modo si innescava una logica di contrattazione che per noi non si fermava mai. E la Fiat subiva sempre gli accordi, infatti diceva: «Scioperano perché vogliono una cosa, gliela diamo o non gliela diamo?», e così discutevano, si dividevano, fino a che il rapporto di forza era tale che ce la dovevano concedere.
La Fiat era restia a concedere i tabelloni dei programmi produttivi perché sapeva che se noi li controllavamo e gestivamo l’organico in linea, entravamo in una logica in cui il capo non contava più, ciò che contava era il delegato e il suo potere contrattuale col capo officina e la direzione centrale, e la Fiat sapeva che nel conoscere il rapporto produzione/organico noi non avevamo solo il controllo dei tempi, ma anche quello delle rotazioni, delle mobilità tra una linea e l’altra. E fu grazie a questa somma di fattori che nell’Accordo del 7 luglio 1977 conquistammo nuovi profili professionali di 4° livello: un lavoratore che fa una rotazione tra le diverse mansioni, che oltre al montaggio fa anche la prima, la seconda, la terza revisione e il collaudo, e se c’è da fare una riparazione la fa accompagnando la vettura, tutto questo ha determinato un profilo di 4° livello. Ricordo che qualche sindacalista confederale diceva che eravamo pazzi a chiedere il 4° livello per il lavoro di linea, ma l’Accordo era importante non solo per l’operaio del Montaggio che acquisiva un profilo di 4° livello, ma perché ad esempio in Lastroferratura si fece la cosiddetta «linea a pettine» per cui due operai, uno di fronte all’altro, lavoravano in coppia facendo operazioni di saldatura, con le mansioni ricomposte (esecuzione, revisione, riparazione e controllo) e seguendo l’auto per una fase di lavoro di 40-45 minuti: prendevano la vettura all’inizio e la portavano fino alla fine del ciclo. Se c’era un problema, quindi, lo risolvevano subito, perché sapevano che erano loro a dover fare anche la revisione finale, e questo migliorava la qualità.
Questo portò al 4° livello e a un maggior potere di controllo e di contrattazione. E infatti, quando la produzione riprese – soprattutto quella della 127, dopo la crisi del petrolio – e la Fiat voleva che facessimo gli straordinari, noi chiedemmo investimenti al Sud e assunzione di giovani. Lo straordinario non si fece, e ci furono scioperi con la partecipazione dei giovani dei circoli metropolitani di Torino per promuovere l’occupazione al Sud.
D.Siamo quindi nel 1977. A Torino c’è Sabattini, e c’è la costruzione della piattaforma per la vertenza della mezzora.
Prima della vertenza del 1977 c’è il Contratto collettivo firmato nel 1976. Il Ccnl del ’76 ci diede la mezzora, ma solo in linea di principio, in maniera aleatoria, perché in sostanza non ce la fece conquistare davvero.
Quell’anno arrivò dal centro nazionale a fare un’esperienza con noi il compagno Tiziano Rinaldini, che faceva il coordinatore nazionale della Fiat auto, ed è con lui che facemmo l’esperienza del controllo operaio sulla produzione. Un’esperienza che partiva già nel marzo del 1976, Claudio invece arrivò a inizio ’77 ed è con Claudio e Tiziano, e naturalmente con tutta l’Flm, che gestimmo la vertenza del ’77.
Ricordo il primo ingresso di Claudio alle Carrozzerie di Mirafiori a un’assemblea del Consiglio di fabbrica: la cosa che gli interessava, e ne rimasi positivamente colpito, era che voleva ascoltare cosa dicevano i delegati non in quanto burocrazia sindacale, ma i delegati in quanto operai, persone che lavoravano concretamente nei reparti.
C’era un’attenzione fondamentale nel suo comportamento, ascoltare per capire cosa fare. E questo atteggiamento ce l’aveva quando voleva capire qualcosa – qual era un problema, com’era un problema, come impostare una trattativa –, mi ricordo ore e ore di discussioni lunghissime in Lega, a casa, di sera dopocena quando si parlava di tutto: cosa vuol dire il lavoro in catena di montaggio, cosa vuol dire ricomporre una mansione, cos’è una saturazione, cos’è una linea. Aveva un’idea fondamentale di partecipazione: ascoltare per capire, conoscere per fare. È stato un atteggiamento molto importante nel rapporto con lui. Questo suo modo di essere ha sempre accompagnato la nostra esperienza, ed è stato un modo attraverso il quale lui ha gestito, insieme agli altri compagni dell’Flm, la trattativa e la costruzione della vertenza del ‘77. Uno dei punti di forza di Claudio non era solo l’autorevolezza, la capacità intellettuale (spesso i dirigenti Fiat, se si azzardavano a fare battute in latino, venivano messi in imbarazzante difficoltà), ma la capacità di acquisire conoscenze e competenze, anche di mediazione, attraverso la discussione, il merito e anche il conflitto dialettico, per trovare delle sintesi tra le diverse posizioni, e questo gli ha dato forza, autorevolezza e riconoscimento nella gestione delle trattative.
Nel rapporto con la controparte ha avuto tanto odio, tanta virulenza perché era un sindacalista dell’Flm che sosteneva certi obbiettivi che la Fiat riteneva non accettabili, ma anche tanto rispetto per la figura e la persona che era. E con la Fiat allora c’era un gran conflitto, ma era chiara una cosa: se con te era da fare una trattativa e sapeva che tu non rappresentavi veramente la fabbrica, la Fiat con te la trattativa non la faceva, o meglio, non faceva l’accordo, perché si poneva il problema che quell’accordo doveva esser «governato» e se non aveva il consenso dei lavoratori che lo dovevano gestire, allora piuttosto la Fiat quell’accordo non lo faceva.
Sabattini aveva acquisito un rapporto con noi, con gli operai, con le assemblee, una rappresentanza, un’autorevolezza che quando si stabiliva un punto di mediazione frutto del conflitto sociale, la Fiat sapeva che quell’accordo si poteva fare, quell’accordo si poteva governare. Aveva quindi anche un riconoscimento dalla controparte, un riconoscimento in cui l’autonomia della persona e del sindacato era totale.
Questo è il valore della vertenza del 7 luglio 1977, perché fu costruita con questo approccio di partecipazione e di coinvolgimento, di democrazia, ed è stata l’ultima grande vertenza di gruppo: dentro c’erano gli investimenti, l’ambiente, le innovazioni tecnologiche, i problemi organizzativi e ambientali, pezzi di salario, la ricomposizione delle mansioni e c’era soprattutto la mezzora. Ottenere, infatti, il riconoscimento della mezzora in fabbrica significava migliori condizioni di vita, perché in fabbrica non sto più otto ore e mezza (otto di lavoro più mezzora di mensa), non più fino alle 14:30, non più fino alle 22:30, esco alle 14:00 dopo sette ore e mezza di lavoro e mezzora di mensa retribuita (mentre prima era fuori orario, non retribuita). Mi ricordo che si diceva: «Esco alle dieci, e se voglio vado al cinema all’ultimo spettacolo delle dieci e mezza», cosa che magari difficilmente si faceva per la stanchezza, ma dà l’idea.
Nel conquistare la riduzione dell’orario di lavoro in fabbrica noi volevamo mantenere il controllo sui carichi di lavoro, la giusta distribuzione degli organici per fare la produzione e avere un ruolo come Consiglio di fabbrica che non desse alla Fiat, in una logica di scambio, una riduzione del nostro potere contrattuale. Con la Fiat si cercò un compromesso, non sulle saturazioni ma su alcuni sabati lavorativi – tre sabati –, ma il rapporto con i lavoratori era tale che quando proponemmo alle assemblee questa mediazione sui tre sabati lavorativi non riuscimmo a convincerli.
Quindi si può dire che la vertenza della mezzora è stata l’ultima vertenza di conquista, ma è stata anche la vertenza in cui la Fiat ha cominciato a maturare che il livello di potere del Consiglio di fabbrica e del sindacato era a un livello che la Fiat non poteva né condividere né subire.
La Fiat non aveva maturato un sistema di relazioni sindacali basato sull’autonomia e la costruzione di compromessi condivisi, ha sempre solo subìto la contrattazione sindacale e l’ha subìta al punto tale che, come ha potuto organizzare una controffensiva, l’ha fatto.
Tieni conto che rispetto a tutti i problemi legati alla prestazione lavorativa, all’organizzazione e all’ambiente di lavoro, gli operai e i delegati, l’Flm una risposta ce l’avevano, e la risposta era il superamento del lavoro vincolato. Ci provammo anche in quella fase, con dei gruppi di discussione, ma la Fiat rifiutò quell’idea, e mise persino in discussione l’esperienze delle isole di Rivalta. Quando nel 1979 facemmo la vertenza sul superamento della linea di montaggio mi ricordo che usammo gli esempi svedesi della Kalmar e della Volvo, e facemmo anche confronti tecnici con la direzione della Fiat sul superamento o meno del lavoro vincolato, ma la Fiat non ne volle mai sapere. Non solo, ma dopo il Ccnl del 1979 – conclusosi con problemi di ordine pubblico perché facemmo più di quindici giorni di blocchi stradali a Torino – cominciò a maturare la controffensiva che con l’Ottanta ebbe epilogo, come dicevo all’inizio, e che divenne lo spartiacque della Fiat così come il biennio 1968’69 fu lo spartiacque operaio.
In questa fase va ricordata una cosa: anche oggi, nell’anniversario di questi trent’anni, tutti hanno presente i movimenti dei giovani, l’autonomia operaia, il terrorismo e così viene messa in risalto questa ricorrenza, e viene rimosso – anche dagli intellettuali di sinistra – che il 1977 è stato, insieme con gli anni a metà dei Settanta, un periodo alto di lotte e di conquiste operaie.
E qui ci fu un ruolo determinante di Claudio, sempre in un’ottica di vertenzialità ma con un’idea generale di ruolo del sindacato sui problemi della politica economica e della politica sociale. Mi ricordo lunghe discussioni in Confederazione per porre un problema di potere complessivo dei lavoratori nella capacità critica di trasformazione dei processi capitalistici.
D. In una vertenza molto complessa su organizzazione del lavoro, mezzora, politiche degli investimenti (per dire solo alcuni elementi) che riguardavano tutto il gruppo Fiat, come si articola la vertenza nei rapporti – soprattutto in relazione al tema della democrazia – fra Consiglio di fabbrica, lavoratori, delegazione trattante, sindacato? Dove sono le differenze con l’oggi?
Il percorso della vertenza fu questo: la costruzione della piattaforma si fece sulla base di un’analisi nazionale del gruppo, un’analisi di mercato, delle innovazioni tecnologiche e delle condizioni di lavoro, e dentro vi era la vicenda della mezzora che fu un po’ il paradigma di tutta quella vertenza. La costruzione della piattaforma avvenne attraverso una discussione, e ovviamente la decisione, del Consiglio di fabbrica, del Coordinamento nazionale Fiat, dei lavoratori. La gestione della trattativa si svolse grazie a un rapporto diretto fra la delegazione trattante e il Consiglio, con molte trattative in plenaria, il che non significa che non c’erano relazioni informali, ma sempre in un rapporto corretto con la delegazione trattante, dove c’erano i delegati nazionali e le strutture sindacali. Penso al rapporto tra la difficoltà della trattativa e la lotta, sempre gestito in un rapporto costante coi lavoratori, anche quando ci furono atteggiamenti provocatori da parte della Fiat.
Ricordo un fatto del giorno prima dell’Accordo: eravamo in piena trattativa all’Unione industriali, ed eravamo anche in piena lotta nella vertenza con la gente ai cancelli durante lo sciopero articolato; alla Fiat Iveco un alto dirigente affrontò il picchetto davanti alla palazzina impiegati con la pistola alla mano… Ci fu la reazione del picchetto, che non smobilitò. La notizia arrivò subito al-l’Unione industriali, in piena trattativa, e come arrivò la notizia Claudio Sabattini lasciò la trattativa accusando la Fiat di un atteggiamento inaccettabile per una corretta relazione sindacale in una trattativa dove si stava cercando la conclusione, e dichiarò che saremmo andati tutti alla Fiat Iveco a portare la solidarietà a quei lavoratori. E andammo alla Fiat Iveco, dove Sabattini fece l’assemblea ai cancelli con gli operai del picchetto. E lo sciopero si generalizzò. Lo dico per far capire che anche in una fase così difficile il rapporto diretto con gli operai era un rapporto vero, la reazione fu determinata e durissima, e con il consenso di tutti, a tal punto che la Fiat nel pomeriggio cercò in tutti i modi di convocare la delegazione sindacale, e poi si fece l’Accordo.
Oggi io vedo una situazione completamente diversa. Completamente diversa innanzitutto perché non c’è più il Consiglio di fabbrica di allora. C’è stata la sconfitta, c’è stata la divisione sindacale e le Rsu sono state una risposta per riappropriarsi di un terreno di unità. Ma allora avevi il delegato per ogni squadra, in ogni linea, adesso invece a volte il delegato rappresenta più linee, o addirittura ci sono delle linee che non hanno il delegato. Per cui se allora per controllare un tempo nella linea ci si metteva pochi minuti, oggi una Rsu ben che vada ci mette un giorno. Questo impedisce la conoscenza e la contrattazione sulle condizioni di lavoro in termini seri e in termini reali, per quanto uno ci metta il massimo di capacità e di buona volontà. Occorre dire che se nel 1968 la linea di montaggio era quell’ambiente infernale che dicevo prima, oggi l’ambiente non è più così – fumi e polvere come allora – però è sempre una catena di montaggio, è sempre un lavoro a cadenza predeterminata, i ritmi di lavoro sono sostanzialmente gli stessi – anzi con il tmc2 sono peggiorati – e i problemi alla salute sono diversi, ma esistono sempre e sono sempre drammatici, come i problemi articolari, le tendinite, il tunnel carpale, solo è più difficile conoscere per contrattare.
La differenza con allora è sostanzialmente questa: il sindacato è più debole perché è cambiata la struttura di rappresentanza in fabbrica; ed è diversa perché allora era acquisito un meccanismo di partecipazione, di dialettica e di convalidazione attraverso la struttura dei delegati eletti su gruppi omogenei, con un ruolo importante dell’assemblea sulle decisioni collettive. Oggi c’è una rappresentanza debole non solo perché non c’è più il vecchio Consiglio di fabbrica, ma perché assomiglia di più a una struttura del sindacato in fabbrica invece che essere la struttura dei lavoratori, che coi loro delegati costruiscono il sindacato. È rovesciata la situazione. E quando i lavoratori vogliono avere la certezza di un diritto come la consultazione su un accordo sindacale, sembra sempre che sia un diritto da acquisire, sembra sempre che sia una cosa concessa dalle Segreterie confederali. Questo non è solo un mutamento del modo di essere, è un modo di essere che indebolisce la rappresentanza, indebolisce il rapporto di forza e indebolisce la tua capacità di partecipare.
Poi certo, un sindacato è un grande fatto sociale, democratico, io dico sempre che ci si iscrive al sindacato a prescindere, perché è uno dei pilastri della nostra democrazia. Ma più si indebolisce la partecipazione e la validazione consensuale, più si indebolisce il sindacato nel rapporto con i processi reali: questa è la differenza tra allora e oggi.
In Fiat, l’esperienza degli anni Settanta la si può leggere così: la Fiat è stata costretta a fare gli accordi sindacali per i rapporti di forza in fabbrica senza mai maturare un modello di relazioni sindacali.
Vi fu la «vicenda Verniciatura» con la messa in discussione unilaterale delle pause, poi «i 61», e infine la vertenza del 1980, dove noi capimmo quale era la posta in gioco: il potere di contrattazione e di controllo sulle condizioni di lavoro, il potere del sindacato così concepito. Ma una parte del movimento non capì che questa era la posta in gioco, e andammo alla sconfitta. Si arrivò al punto che dopo questa sconfitta qualcuno teorizzava che era possibile un sistema di relazioni sindacali moderne, con pari dignità tra le parti, senza un sistema di rappresentanza – ad esempio come il Consiglio di fabbrica – che ti permettesse di conoscere i processi per rappresentarne la loro soluzione e quindi essere un sindacato reale, legato ai processi, con una possibilità di utilizzo dei rapporti di forza, di democrazia e conflitto sociale che permettesse la soluzione di quei processi attraverso la mediazione fra due parti che in campo si confrontano. Si teorizzò un’idea di relazioni sindacali e contrattazione tutta slegata dal reale potere di controllo, di relazioni quindi più istituzionalizzate, non basate sulla partecipazione diretta e democratica – al di là che gli accordi possono essere a volte belli e a volte meno, con molti scioperi, o pochi o nessuno.
D. Durante la vertenza della mezzora – accennavi – gli operai iniziarono a uscire dalla Fiat mezzora prima, come forma di lotta: cosa comportò questo nel rapporto fabbrica/città?
Già dai primi anni Settanta le forme di lotta uscivano dalla fabbrica. Non solo scioperi e cortei interni, ma anche cortei che entravano in città e andavano al mercato. E così si associava la lotta di fabbrica alla lotta contro il caro-vita tramite l’autoriduzione delle tariffe, oppure si facevano le manifestazioni dentro ai cortili sui problemi della casa, dell’affitto, e si andava a fare manifestazioni alla stazione ferroviaria del Lingotto per avere da parte delle Ferrovie della Regione un diverso sistema di trasporti per i lavoratori pendolari. Si faceva questo tipo di intrecci tra fabbrica e territorio.
E una delle forme di lotta durante la vertenza della mezzora fu conseguente al fatto che la Fiat non voleva applicare l’Accordo, quindi attuammo la riduzione dell’orario dall’11 settembre 1978, in base all’Accordo firmato il 3 luglio di quell’anno. Occorre infatti ricordare che nei mesi successivi all’Accordo del 7 luglio 1977, la Fiat tergiversava e cercò di aprire alcune contraddizioni tra noi coinvolgendo i livelli confederali nazionali. Allora la Flm, d’accordo con i Consigli di fabbrica, decise di applicare la riduzione dell’orario. Oltre allo sciopero interno, a ogni turno si usciva mezzora prima, autodeterminando il risultato: prendendoci la mezzora.
Questo definì un nuovo rapporto col territorio, una nuova idea di tempo libero, di vita, una nuova idea di socialità, al punto tale che quando ottenemmo la mezzora facemmo una grande festa davanti a Fiat Mirafiori con musiche e balli.
Questa fu non solo una bella esperienza ma fu anche un esperienza che costruì la coscienza di una conquista, l’ultima vera conquista importante.
D. Dalla vertenza della mezzora se ne esce anche con un turno notturno a Cassino.
Mentre a Mirafiori con la riduzione della mezzora se ne uscì puliti, con più di 10.000 assunzioni, come conseguenza sia della riduzione d’orario sia delle previsioni Fiat che calcolava, sbagliandosi, di produrre 2 milioni di auto all’anno, al Sud le cose non furono tutte rose e fiori, perché la Fiat a Cassino pose la necessità di lavorare di notte. E mentre a Torino la vertenza finì in gloria, i compagni dell’Flm nazionale (in particolare mi ricordo i racconti di Tiziano Rinaldini e di Vito Milano) ci dicevano che a Cassino gli operai non volevano lavorare di notte, ed era comprensibile perché la notte non la vuole fare nessuno, perché la notte non solo è fatta per dormire, ma lavorare a turni ti cambia proprio le condizioni di vita, e pensare di fare la notte alla catena di montaggio è ulteriormente negativo. Mi ricordo che a Cassino le assemblee e le discussioni dei compagni del sindacato che cercavano di difendere l’Accordo furono molto dure, altro che fare o non fare tre sabati qui a Torino! Furono discussioni impegnative, lunghe, dure, difficile fu il rapporto con questi lavoratori che non ne volevano sapere di fare il turno di notte.
Cassino, come Termini Imerese, era uno stabilimento giovane, con alcune migliaia di operai. E ricordo che quando si decise di contrattare gli investimenti, e la Fiat voleva aumentare la produzione al Nord – a quel tempo c’era Pio Galli e c’era Claudio Sabattini – noi chiedevamo che al Nord la produzione avesse un limite da non superare, e che fosse ridistribuita al Sud, dove c’era un grande problema di disoccupazione.
Tieni quindi presente il filo: programmi produttivi, tabelloni, tetto alla produzione, lotta agli straordinari, ridistribuzione al Sud. Di fatto è questo filo della contrattazione che ha portato a ridistribuire motori dalla Meccanica di Mirafiori a Termoli. Si utilizzò persino una vertenza di Mirafiori (alla produzione dei cambi della vettura 128) per condizionare la Fiat a spostare produzione di motori a Termoli, anzi i delegati della Meccanica di Mirafiori fecero l’Accordo di reparto solo quando Giatti (allora coordinatore provinciale torinese), da Termoli disse che avevano sottoscritto un Accordo per 60 assunzioni.
Un mix tra nuove tecnologie, ammodernamenti organizzativi, orario, salario, quote di mercato, risposte al Sud: tutto si cercava di contrattare.
D. Il 1977 che stai raccontando non è il Settantasette rimasto nell’immaginario collettivo e che quest’anno è stato ricordato con il trentennale. È un Settantasette operaio e di conquista. E un’altra conquista, simbolica, è la manifestazione dei metalmeccanici a dicembre a Roma, che riporta conflitto e partecipazione nelle piazze dopo che dagli scontri di marzo a Roma era stato impedito di manifestare. Che rapporto c’era fra questi due Settantasette, quello dentro e quello fuori la fabbrica?
Era inaccettabile che per problemi legati principalmente al terrorismo fosse impedito di manifestare. Fu un percorso impegnativo ma alla fine premiò con quella grande manifestazione che se non ricordo male fu di 200.000 lavoratori. Nel 1977 i movimenti giovanili e le lotte operaie sono due cose separate, appariva una spaccatura radicale tra i problemi delle lotte operaie e le caratteristiche che andavano prendendo i movimenti del ‘77, tant’è che alla stessa manifestazione nazionale dei metalmeccanici a Roma il corteo ha dovuto difendersi, alla stazione Tiburtina, da attacchi violenti dell’Autonomia romana.
La lotta operaia, ancora in quegli anni, era una lotta non solo presente, ma centrale e che poteva servire per la saldatura con i movimenti giovanili, su un terreno molto conflittuale dalla fabbrica al sociale, ma democratico e nonviolento. La lotta di classe non è una danza per educande, contiene dentro di sé una forma di violenza, perché attraverso i rapporti di forza pone una questione di conquista; una forma di violenza, però, che come classe operaia e come sindacato abbiamo sempre mantenuto e cercato di mantenere all’interno delle regole democratiche e di governo.
Questo non vuol dire che non ci siano stati fatti non condivisibili o anche gravi, ma ricordo anche che i padroni e l’impresa ci misero del loro per non aiutare una gestione democratica del conflitto. Faccio due esempi: quando ci furono gli incendi alla Fiat, si tenne un dibattito tra noi, dentro al Consiglio di fabbrica di Mirafiori – intendo – per vigilare in fabbrica contro questi atti provocatori che non potevano che indebolire il movimento operaio. Si discuteva perché se ad esempio si trovava in fabbrica un volantino delle Brigate rosse, di sicuro proveniva dall’interno, non era una provocazione esterna. Alla fine il Consiglio di fabbrica decise che fosse giusto vigilare, al punto tale che quando trovavamo un volantino delle Br questo faceva tre passaggi: direzione Fiat, sede sindacale e Questura. Lo si denunciava subito, non c’era titubanza, perché eravamo tutti preoccupati e coscienti della posta in gioco. E fu proprio in quella fase – ricordo – che il Consiglio di fabbrica, seppur con qualche diffidenza, decise di chiedere alla Fiat di vigilare insieme, ma la Fiat non accettò.
Poi ci fu una trattativa, nel 1979, in cui la Fiat diede chiaramente il segnale che voleva la rivincita e la nostra sconfitta. Riguardava le nuove cabine di verniciatura: come dicevo prima, la Fiat metteva in discussione le pause unilateralmente e gli scioperi contro questo atto furono indetti in modo particolare in Verniciatura. I giovani assunti, che avevano una cultura maggiore, non ne volevano sapere della mediazione, perché da una parte stavano usufruendo delle conquiste che consideravano acquisite, dall’altra di tutto quello che veniva messo in gioco da Fiat loro non lo volevano accettare, perché veniva considerato come una messa in gioco di potere contrattuale. Mi ricordo come se fosse
oggi che il Consiglio di fabbrica, su proposta di questi giovani della Verniciatura, chiese alla direzione di andare a verificare lo stato delle cose all’inizio del turno, alle sei del mattino, per capire se era vero ciò che dicevano i giovani operai o se era vero quello che continuavano ad affermare loro. La Fiat rispose di no, e a fronte di questa dichiarazione il Consiglio di fabbrica capì che stava iniziando una nuova fase, che la Fiat preparava una controffensiva, che regolarmente avvenne, poiché appena finì la «vicenda Verniciatura» con l’Accordo del 13 settembre 1977 iniziò la «vicenda 61». E fu proprio allora che Claudio Sabattini tornò a seguire la Fiat, sino alla vertenza dell’80, con un incarico della Segreteria nazionale della Fiom.
La Fiat quindi usò un problema grave come quello del terrorismo per riprendersi il comando della fabbrica. Con Romiti e Callieri, scelse di tornare al dominio totale della fabbrica, alla gestione unilaterale della forza lavoro. È da questo presupposto politico che nasce la vicenda dei 61 lavoratori indebitamente accusati di terrorismo – dai processi risulterà essere un’accusa non vera. Ed è in quest’ambito che la Fiat osa proporre al sindacato di licenziare alcune migliaia di lavoratori, sostenendo che lì dentro vi erano i violenti. Noi rispondemmo, Claudio in testa: «Noi non accetteremo mai di licenziare dei lavoratori, se ci sono dei problemi discutiamo insieme, ma all’interno di una corretta relazione e contrattazione sindacale, non accetteremo mai di far licenziare dei lavoratori per permettere il vostro gioco».
La Fiat aveva anche un grosso problema di competitività, e cercò di risolverlo non attraverso una corretta relazione sindacale che valorizzasse gli accordi, col superamento della catena di montaggio e le innovazioni di prodotto, ma attraverso la messa in discussione delle conquiste sindacali. Stava vivendo una fase di enorme competitività di prodotto: dopo cinque anni che viene prodotta dai tedeschi la Golf, la Fiat ancora fa la Ritmo, un modello assolutamente non competitivo per materiali, per consumi (una vettura che pesa 150 kg in più della Golf). Cioè la Fiat, anziché recuperare una strategia di prodotto, fallisce sul prodotto e sulle previsioni di mercato e scarica i problemi di competitività che ha sui lavoratori, con licenziamenti di massa.
È da tutto questo insieme di cose che la Fiat matura i 14.000 licenziamenti e i 35 giorni.
E non è un caso che dentro ai licenziamenti dell’80 ci sono tutti i delegati delle lotte, ci sono i lavoratori più attivi, i compagni dell’Flm, ed è da qui che si arriva alla sconfitta sindacale.
Noi eravamo consapevoli che era questa la posta in gioco, e considerammo l’Accordo firmato dopo i 35 giorni un accordo che sanciva la sconfitta, a differenza delle Confederazioni che lo considerarono positivo. Mi ricordo che il Pci fece un giornalino in cui spacchettava tutto l’Accordo per convincere i lavoratori della bontà della cosa e Fausto Bertinotti, allora segretario generale Cgil Piemonte, lo giudicò un arretramento ma non una sconfitta. Invece Claudio Sabattini, Tiziano Rinaldini, Marco Giatti, io e la stragrande maggioranza dei delegati considerammo quell’Accordo una sconfitta perché sanciva l’espulsione dalla fabbrica del sindacato.
La scelta «scientifica» della Fiat fu così chiara, al punto tale che quando si dovette gestire l’Accordo – che prevedeva mobilità e forme di rotazione limitate rispetto a quello che invece sembrava si facesse prima della marcia dei 40.000 – la Fiat non lo rispettava.
D. Tornando al terrorismo, come ha inciso nelle relazioni fra i lavoratori nella fabbrica, e tra i lavoratori, i delegati e il sindacato, anche nella capacità di conflitto? Quanto ha condizionato l’atmosfera e le relazioni che in un decennio si erano costruite?
Il terrorismo ha rappresentato due facce della stessa medaglia, perché compiva atti intollerabili nei confronti dello Stato, e contemporaneamente spaventava e indeboliva – e non solo in termini generali – il movimento operaio, determinando anche in fabbrica preoccupazioni e paure. Non intendo paura fisica, ma era evidente che certi atti erano oggettivamente contro di noi e così facendo indeboliva le forme di lotta, di partecipazione e di impegno. Questo non ci ha impedito di portare avanti le lotte, non ha impedito una risposta sindacale e operaia, però l’ha indebolita, non c’è dubbio.
E per quanto fosse ampia la nostra condanna nei confronti di quegli atti, era difficile la discussione coi lavoratori, con quella minoranza che affermava «Né con lo Stato né con le Br», perché non era semplice costruire una risposta di lotta dura contro il terrorismo, c’era paura.
La Fiat, in quanto parte colpita, ha utilizzato l’argomento del terrorismo contro il sindacato invece che trovare nel sindacato un interlocutore per sconfiggerlo. Non che il terrorismo non ci fosse dentro ai luoghi di lavoro, ma la Fiat, invece di riconoscere il potere sindacale per risolvere i problemi attraverso la contrattazione, e attraverso questa isolare e sconfiggere violenza e terrorismo, ha usato la violenza nei cortei e il terrorismo per mettere in discussione gli Accordi sindacali, per espellere le avanguardie, per espellere gli iscritti al sindacato allo scopo di indebolire il potere del sindacato nella fabbrica.
D. Dopo il 7 luglio 1977, grazie all’Accordo entrano in fabbrica il 4,4% in più di lavoratori. Sono giovani, spesso donne, acculturati (molti avevano fatto le superiori o l’università). Che rapporto si crea fra questa nuova generazione operaia e quella che aveva fatto le lotte per tutti gli anni Settanta, e con il sindacato?
Poiché dopo la crisi del 1973-‘74 la Fiat non assunse più nessuno, fra la generazione del 1968-‘69 e quella del 1978-‘79 ci fu un vuoto generazionale. Una delle difficoltà era tramandare la memoria da una generazione all’altra – per memoria intendo l’esperienza sul lavoro, del suo valore – e questi vuoti crearono una discontinuità forte nell’esperienza concreta e quotidiana della fabbrica. Questo è un primo problema, che va abbinato anche al fatto che la fabbrica nel frattempo era cambiata con l’introduzione delle tecnologie.
Le nuove generazioni arrivarono tramite il collocamento, quindi non era l’azienda che decideva chi entrava in Fiat, ma la graduatoria. La nuova generazione che è entrata, e lo si vedeva anche nei passaggi elettorali del Consiglio di fabbrica, ha creato un interesse e una saldatura con la vecchia generazione. O meglio: in alcuni reparti si è creata immediatamente una saldatura, di solito perché una serie di operai giovani venivano comunque da un’esperienza sociale, politica all’interno delle scuole o da esperienze di movimento. Contemporaneamente c’è stata anche una difficoltà di dialogo tra il modo di sentire, di approcciarsi ai problemi, perché l’approccio non era lo stesso: non derivava da una certa condizione di lavoro, da un’esperienza di contrattazione, da un’idea di contrattazione sindacale e quindi dal ruolo di un Consiglio di fabbrica che puntava all’accordo. Le difficoltà di dialogo maggiori erano sulle forme di lotta: più dura o meno dura, se il corteo doveva esser gestito in un modo o in un altro, o se era giusto firmare un accordo. A volte c’era conflitto fra la generazione consolidata e quella nuova, e a volte questo corrispondeva ai diversi percorsi politici. Le discussioni sulle forme di lotta a volte diventarono prevalenti.
In questo la Flm ha sempre avuto l’idea di una gestione democratica delle forme di lotta e comunque di concordarle insieme. La Flm è sempre stato un luogo di discussione, ma con l’obbiettivo di assumere le posizioni degli operai. Noi non abbiamo mai escluso, nei momenti caldi delle vertenze, di gestire forme estreme. Faccio un esempio: mi ricordo bene che poteva capitare che mi chiamassero dalla fabbrica alle 6:05 dicendo che la Fiat aveva spostato unilateralmente degli operai da una linea all’altra, la squadra aveva scioperato e l’azienda aveva fatto la «mandata a casa» o «la messa in libertà» di tutti; a quel punto occorreva gestire la lotta in modo da far rientrare la «mandata a casa», gestendo lo sciopero di quella squadra, magari facendo due ore di sciopero e cercando di tenere tutti dentro. Questo non era sempre possibile, perché nella «messa in libertà» che la Fiat faceva potevano esserci dei delegati o delle squadre che volevano lo sciopero dappertutto e allora lo sciopero si generalizzava, e anche allora l’idea era di fare il corteo in tutta la fabbrica, e casomai portare il corteo fuori, per poi rientrare, invadere il territorio, farci sentire all’esterno. In tutto ciò Sabattini, anche quando non era presente alle forme di lotta, voleva però sempre sapere il modo in cui era stata decisa, e come veniva poi gestita la trattativa rispetto ai punti di caduta del contratto, ma sempre dentro a un’idea di discussione, di ricomposizione e di autonomia della lotta, senza soffocarla o disconoscerla. E comunque la cosa chiara che Claudio ha sempre avuto anche nella gestione tattica era il rapporto tra la lotta, la fase acuta della lotta, la trattativa e il punto di caduta, e il punto di caduta con il consenso legato alla forma di lotta e alle aspettative dei lavoratori.
Io con Claudio non ho mai vissuto una trattativa slegata dalla realtà della fabbrica e dalle forme di lotta. È sempre stata una discussione politica e continua sulla tattica, su come gestire e come concludere una forma di lotta nel momento in cui si poteva fare l’accordo, la convinzione la si costruiva nel processo di partecipazione e di maturazione collettiva, soprattutto nel ruolo della delegazione trattante, nel dibattito nel Consiglio di fabbrica, nelle assemblee.
E se guardo le vicende sindacali di oggi, come il protocollo governo-sindacati, senza una consultazione sulla piattaforma, senza una lotta per sostenerla, con l’assenza di autonomia della Cgil per la presenza del «governo amico», mi rendo conto di quanto manchi la figura di Claudio per una battaglia di reale autonomia e indipendenza della Cgil dai governi e dai padroni.
Category: Fondazione Claudio Sabattini, Guardare indietro per guardare avanti, Lavoro e Sindacato
